Разница между вашей неопределенностью (полном отсутствием представления) и его (описанной в предыдущем абзаце) состоит в том, что его неопределенность заключена в четкие рамки.
Та же идея в графическом изображении
Возьмем оценку, данную консультантом, и отобразим ее на графике. Поскольку все, что он сказал, относится к вероятностным суждениям («нетшанса завершить работу до начала следующего года»,шансывыше, чем 50 на 50» и т.д.), график будет показывать уверенность/неуверенность как вероятность поставки готового продукта на любую рассматриваемую дату. Мы продлим график в обе стороны, чтобы он охватывал весь диапазон: от совершенно нереальных до полностью гарантированных сроков. Итак, отложим на вертикальной оси вероятность, а по горизонтали разместим даты. Вот пустой график, на котором отмечены только четыре даты, прямо упомянутые консультантом:
Консультант сказал, что вероятность завершения проекта равна нулю для всех дат до 1 января, но счел почти невероятным предположение, что после 31 декабря следующего года потребуется дополнительное время (поскольку был практически уверен, что проект будет к этому сроку завершен); наиболее вероятной датой завершения проекта он назвал 1 апреля. Исходя из этого, можно заполнить эти два полуинтервала и обозначить пик кривой. Поскольку на вертикальной оси пока не задан масштаб, можно поместить пик произвольно, не заботясь о его точном значении. Это выглядит так:
Остается только заполнить середину, стараясь, чтобы площадь под кривой левее 1-го мая была примерно равна площади справа (подробнее об этом будет сказано дальше). Мягкая кривая, удовлетворяющая этим ограничениям, выглядит так:
Полученный результат представляет собой некий тип диаграммы неопределенности, называемыйдиаграммой риска.Диаграммы риска рассмотрены в главе 10, где вы узнаете больше об их свойствах и применении. Пока же вы, видимо, уже отметили основное:
• Площадь под кривой представляет собой общую вероятность завершения проекта к данной дате, поэтому, если треть площади лежит слева от 1 апреля, то это значит, что вероятность завершения к 1 апреля или раньше составляет примерно 33%.
• Площадь под всей кривой равна 1,0 в соответствии с оценкой консультанта, что работа будет завершена в период с 1 января до 31 декабря следующего года.
Что говорит нам диаграмма риска о распространенной сегодня практике
Диаграмма риска, изображенная выше, может показать гораздо больше неопределенности (больший разброс предполагаемого срока завершения), чем принято декларировать в вашей организации. Если вы верите, что она отображает реальность, то вас все же может беспокоить, кто с ней будет ознакомлен и как она будет представлена. Если даже предполагается, что никто, кроме вас, не увидит диаграмму, упражнение в количественной оценке неопределенности для вашего проекта с помощью такой диаграммы может дать вам огромные преимущества.
Например, диаграмма сразу же поможет понять многое из того, что происходило в отрасли, производящей программное обеспечение, в последние несколько десятилетий. Одна общая жалоба, которую разделяют с нами руководители проектов, состоит в том, что «самая ранняя из произнесенных дат автоматически превращается в крайний срок сдачи». Если обнародовать слова консультанта о том, что «нет шансов завершить работу до начала следующего года», то это тут же приведет к назначению вам жесткого срока сдачи на 1 января. Но на диаграмме риска площадь под кривой слева от 1 января равна нулю:
Это означает, что вероятность сдачи к этому сроку катастрофически мала. Патология установления срока сдачи по самой ранней из произнесенных дат, по сути, гарантирует, что график будет сорван.
Даже стратегия выбора «наиболее правдоподобной даты» не слишком надежна, поскольку площадь слева от пика едва составляет треть. Это означает, что с вероятностью 2/3 к этому сроку система не будет готова. Да, это наиболее правдоподобная дата из всех, но все жене оченьправдоподобная.
Выбор даты прямо посередине (когда половина площади будет справа и половина — слева) дает всего лишь один шанс из двух возможных, что завершение проекта произойдет вовремя. Действительно, выборлюбойточечной даты на диаграмме риска проблематичен, зато очень разумно рассматривать вместо этого всю диаграмму риска, как график работ. Нельзя не признать, что в нем есть неопределенности, но простой выбор даты и назначение ее сроком сдачи не устраняет этой неопределенности, а просто скрывает ее от людей, которым вы дали обязательство. Проверка «взрослости» организации состоит в том, что менеджеры всех уровней учатся жить с обязательствами, для которых в явном виде установлены границы неопределенности.
Дата с вероятностью нанопроцента [16]
Пересечение кривой с горизонтальной осью определяет первый день с ненулевой вероятностью. Но она, так скажем, не очень ненулевая. Это пересечение будем называть N, «дата с вероятностью нанопроцента» или просто «нанопроцентная дата», потому что вероятность поставки в этот срок составляет примерно один нанопроцент.
Совершенно бессмысленно брать обязательство на поставку в день N, но тем не менее это — важная дата. Она важна, поскольку является чем-то, к чему у нас есть врожденная привычка. Весь наш опыт оценок до сих пор учил нас тому, как оценить N, но затем ошибочно вел нас к тому, чтобы считать N датой сдачи. Этот второй шаг плох, но наш с трудом обретенный навык вычисления дат с вероятностью нанопроцента может и должен послужить нам во благо.
Да, допустимый диапазон, но насколько он велик?
В зрелых организациях диаграммы неопределенности используются везде. Они в явном виде показывают, что известно, а что — нет. Если все решительно надеются выпустить продукт к определенной дате, диаграмма неопределенности дает возможность каждому сосредоточиться на том, насколько реальна или малоправдоподобна эта дата.
В явном виде указанная неопределенность позволяет рисковать. Без этого можно идти только на незначительный риск, но серьезные и компетентные руководители никогда не пойдут на большой риск без достоверной оценки того, насколько он велик. Сокрытие размеров неопределенности не помогает обманом втянуть таких руководителей в принятие рисков, которые, возможно, предстоят. Наоборот, при высоких рисках это подрывает доверие руководителей к тем самым людям, на которых им нужно положиться.
Итак, все это легко бы сошло, если бы допуск неопределенности можно было удержать в небольших пределах. Но можно ли это сделать? Конечно, можно быть ярым сторонником диаграмм риска, если диаграмма для вашего проекта выглядит так:
Здесь диапазон неопределенности представляется разумной долей от длительности с начала проекта до N.
Но предположим вместо этого, что ваша диаграмма риска выглядит так:
Совсем несимпатично в этой картинке то, что неопределенность слишком велика по сравнению с интервалом от начала проекта до N.
Если вы такой же, как и остальные из нас, руководителей проектов по созданию программного обеспечения, то вам комфортно при допуске порядка 10-15% времени от интервала с начала проекта до N и тревожно при любых больших значениях, то есть тревога возрастает по мере роста диапазона допуска свыше 15%.
Неудачи прежних проектов и их политики приучили нас к мысли, что подходящим диапазоном допуска является 10-15% от интервала с начала проекта до N. То, что больше, кажется неправильным, каким-то недисциплинированным. Многие руководители даже считают это признаком слабости управления.