Ею руководил один из первых клиентов Крока, перенявший у него вопреки существовавшей между ними договоренности основные черты системы «Макдоналдс». Эта сеть поначалу также являлась серьезным конкурентом, но позднее слилась с компанией «Хардиз». Наконец, в конце 50-х годов, пытаясь расширить рамки деятельности основанной в 1950 году компании «Тэсти фриз», Лео Моранц создал сеть закусочных, которая получила в честь его единственной дочери название «Кэролз». К тому моменту, когда фирма прекратила свое существование в конце 60-х годов (фирма попала под контроль компании «Бургер кинг»), она успела открыть около двухсот своих отделений.
Таким образом, открыв 15 апреля 1955 года в Дес-Плейнсе свой первый ресторан, Рэй Крокне стал основоположником франчайзинга в сфере быстрого питания. Перспектива, которую увидел в нем Крок, казалось, внезапно открылась абсолютно во всем. Новый рынок, похоже, не замечали только те, кто по логике вещей первым должен был бы им заинтересоваться, а именно владельцы обычных ресторанов, торговавших по умеренным ценам. Возможно, это произошло потому, что концепция быстрого питания столь сильно противоречила основным канонам ресторанного дела, что рядовые владельцы ресторанов не видели в ней ничего привлекательного. Как бы то ни было, важнейшее в данном столетии событие в сфере общественного питания не заметили крупнейшие в ту пору рестораны, и особенно те двое из них, кто в наибольшей степени ориентировался на мобильный рынок – Фред Харви, который владел сетью сравнительно недорогих ресторанов, работавших на трамвайных и автобусных станциях, и Хауэрд Джонсон, по общему мнению, – одиниз прародителей франчайзинга в сфере быстрого питания, которому принадлежали сотни придорожных ресторанов.
И даже когда они попытались обосноваться на рынке быстрого питания, то, судя по деятельности созданных ими сетей, не поняли сущности революции, начало которой положили люди, пришедшие со стороны. Джим Маклэмор вспоминает, как в середине 50-х годов его пригласили к Хауэрду Джонсону, захотевшему узнать, как работает гриль-конвейер, которым Маклэмор и Эджертон оснастили свои рестораны «Бургер кинг». 30-летний Маклэмор, радуясь возможности продемонстрировать собственный вариант организации быстрого питания легендарному Джонсону, погрузил гриль в свой грузовичок и отправился в Майами, где располагалось одно из подразделений фирмы Джонсона. «Мне казалось, что меня удостоили чести увидеть бога», – вспоминал Маклэмор. Джонсон пришел в восторг от замысла, положенного в основу «Бургер кинг». Однако его советники тут же начали вносить в него поправки, стараясь все переделать на принятый у Джонсона лад. Они твердили, что надо, как было заведено в ресторанах Джонсона, продавать несколько видов мороженого и предлагать посетителям помимо гамбургеров всевозможные бутерброды. В конечном счете фирма Джонсона все же включилась в конкуренцию предприятий быстрого питания, создав собственную сеть, называвшуюся «Хо Джо джуниорз». Это была одна из тех многочисленных сетей, которые потерпели крах из-за чересчур широкого меню и слишком медленного обслуживания. «Я, как, наверное, и сам Крок, с превеликим наслаждением наблюдал, как люди, едва познакомившись с нашей системой быстрого питания, пытаются улучшить ее, – замечает Маклэмор. – Они не понимали ни ее простоты, ни потребности, которые она удовлетворяла, ни того, что весь ее смысл заключался в быстром обслуживании».
И все же, если в 1955 году Крок вышел на рынок быстрого питания отнюдь не в одиночку, у него имелся уникальный замысел. Вопреки общепринятым представлениям Крок не выдумал 15-центового гамбургера, ресторанов самообслуживания для автомобилистов или системы быстрого приготовления пищи.
Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.
Анализируя ситуацию в сфере франчайзинга, которым он собирался заняться, Крок обнаружил, что широко распространенный подход к проблеме лицензирования имеет серьезные недостатки. Ведь он сам выступал в качестве поставщика по отношению к другим франчайзерам, и у него сложилось объективное представление о положении дел в новой отрасли, которого недоставало многим непосредственно занятым в ней предпринимателям. Несмотря на то что она предоставляла отличную возможность быстро заработать, его опыт работы в общественном питании подсказал ему, что необходимо ориентироваться на длительную перспективу. Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.
В первые годы, когда его дело еще находилось в процессе становления, Крок посылал братьям Макдональд, также весьма озабоченным проблемой качества, звуковые письма на магнитофонной ленте. Практически все эти послания объединяла одна тема – размышления о том, сколь самоубийственна политика тех, кого Крок называл «вымогателями от франчайзинга», – предпринимателей, составлявших наибольшую конкуренцию фирме «Макдоналдс» в торговле 15-центовыми гамбургерами. Действительно, в вопросе о перспективах развития франчайзинга в сфере быстрого питания Крок оказался провидцем. Он угадал, что простота этого бизнеса приведет к созданию сотен новых фирм, но из-за крайней расплывчатости требований, предъявляемых ими к стандартам обслуживания, они вскоре разорятся. «Возможно, это – одна из самых перспективных отраслей в экономике США, – говорит Крок братьям в одном из своих звуковых писем 1958 года. – И по-настоящему основательно занимаемся ею только мы. Все остальные вымрут, как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Мне известны уже четыре фирмы, торгующие гамбургерами по 15 центов, и бог знает сколько еще таких появится на свет. Дела там ведутся абы как. Эти парни (франчайзи) будут вытворять все, что им вздумается, а владельцы, чьим именем они пользуются, будут спускать им это с рук до тех пор, пока получают деньги. Здесь выживет только сильнейший, и мы будем первыми среди сильнейших. Я уверен, что только мы устроили все чисто и честно».
Действительно, предложенная Кроком формула франчайзинга во многом отличалась от той, которую взяли на вооружение другие сети предприятий быстрого питания. Первое и, возможно, самое главное отличие заключалось в том, что Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать. Ведь самый простой для франчайзи способ разбогатеть – это продавать исключительные права на владение большим рынком, таким, например, как целый штат. В ту пору, когда Крок только начинал, некоторые франчайзеры получали по 50 тысяч долларов, а порой и более крупные суммы, лишь за то, что уступали исключительное право использовать собственный вариант системы быстрого питания на большой территории. Это была легкая нажива франчайзеру.