Это федерация сотен независимых образований, которых партнерство связало в сложную сеть.
Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в «Макдоналдс», – замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с «Макдоналдс». – Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух.
Внутри системы личностью правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда не доминируют. Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.
История «Макдоналдс систем» – это история организации, которая научилась использовать силу предпринимателей – не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые признаны благом для всех членов системы. Но понятиеобщего благаопределяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей-управленцев в корпоративных условиях.
В наше время, когда американские корпорации стараются подражать иностранным соперникам, история «Макдоналдс» напоминает, что успех предприятий может далеко опередить самые смелые мечты своих создателей, если те станут полагаться на типично американские характерные особенности. Это не просто корпоративная история, потому что, строго говоря, история «Макдоналдс» ею не является. Это скорее история компании, которая изменила пищевые привычки американцев, совершила революцию в общественном питании и отраслях пищевой промышленности США и узаконила ныне широко распространенную практику франчайзинга. Это история неизвестного «Макдоналдс», первого в Америке современного предпринимательского успеха, – системы, соединившей предпринимателей и корпорации.
Глава 1
Нет, Макдональд – не миф
«На протяжении многих лет мне писали и звонили с телевидения и радио, ко мне приходили журналисты, репортеры и прочая публика. И все как один рассказывали одну и ту же историю. Когда они обращались в штаб-квартиру вашей корпорации в Оук-Бруке с просьбой предоставить им мой теперешний адрес, им отвечали, что компания не имеет ни малейшего представления о том, где я проживаю и жив ли я вообще.
Несколько раз им даже говорили, что на самом деле никакого Макдональда и в помине не было. Ваши служащие утверждали, что название «Макдоналдс» выбрано фирмой лишь потому, что оно хорошо запоминается». Это – выдержка из письма, направленного Ричардом Дж. Макдональдом Фреду Тернеру б января 1983 года.
Письмо было написано вскоре после того, как корпорация объявила о предстоящем закрытии того самого ресторана «Макдоналдс», который был построен Рэем Кроком в 1955 году в северо-западном пригороде Чикаго Дес-Плейнсе. Это решение вызвало протест со стороны местных любителей традиций, предложивших превратить ресторан в музей (что фирма и сделала), а газеты всей страны поместили на своих страницах сообщения о закрытии «самого первого» ресторана «Макдоналдс». Если в них и говорилось что-нибудь о братьях по фамилии Макдональд, то лишь несколько слов, привычно объясняющих, что Крок не позаимствовал у них почти ничего, кроме имени. По общему мнению, первый «Макдоналдс» построил именно Крок.
Так уж случилось, что двум братьям, чье имя украшает 14 000 ресторанов «Макдоналдс», места в славной истории фирмы практически не нашлось. В эпоху господства средств массовой информации творцом нового товара считается тот, кто сумеет обеспечить ему массовый сбыт. Поэтому неудивительно, что именно Крок, который учредил компанию, сумевшую привить огромной массе людей вкус к «быстрому питанию», прославился как автор идеи самообслуживания или быстрого обслуживания в общественном питании («фастфуд»). Это – неудивительно, хотя вместе с тем и не совсем верно.
«Фастфуд» придумал не Рэй Крок. И рестораны самообслуживания изобрел не он. И первый принадлежащий ему «Макдоналдс» не был самым первым по счету «Макдоналдсом». Приоритет первооткрывателей по праву принадлежит братьям Макдональд – младшему Ричарду и старшему Морису, более известным в кругу близких к ним людей как Дик и Мэк. Как раз они были изобретателями, которым пришла на ум хорошая идея, но не хватило усердия и организаторского таланта для того, чтобы извлечь из нее максимум выгоды. Зная то, как братья пришли к идее быстрого питания, можно понять удивительный процесс рождения изобретения. Но зная вместе с тем, почему им не удалось воплотить ее в жизнь, можно представить себе, сколь велики заслуги Рэя Крока.
Рестораторов в роду у братьев Макдональд не было, да и сами они в этой области никакого опыта не имели, а в сфере общественного питания, где традиции играют особую роль, без этих, казалось бы, необходимых условий переворот совершить невозможно. Рестораны всегда были типично семейными предприятиями, и секреты профессии передавались в таких семьях из поколения в поколение.
Братья не были связаны традициями и не знали секретов. Вскоре после окончания средней школы они покинули родной Нью-Хэмпшир и в 1930 году отправились на поиски лучшей доли в Калифорнию. Они стремились избежать участи, постигшей их отца. Тот был мастером на обувной фабрике, но в период депрессии лишился своей работы. Обувные и ткацкие фабрики Нью-Хэмпшира закрывались, а Калифорния предоставляла возможность испытать себя в новом деле.
И нет ничего удивительного в том, что поначалу братья Макдональд решили использовать самый заманчивый шанс – Голливуд. Они устроились установщиками декораций на голливудской студии, где в основном снимались непритязательные короткометражки с участием комика Бена Тепина. Вскоре, уверовав в перспективу нового дела, братья открыли в Глендэйле собственный кинотеатр. Но все четыре года, что он существовал, им не удавалось заработать достаточно денег даже для того, чтобы выплачивать 100 долларов ежемесячной арендной платы. Они не разорились лишь благодаря уступчивости домовладельца.