Сложностей не возникло, во всяком случае пока…
E-xecutive:Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?
Д. К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться всем окружающим – это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.
E-xecutive:Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?
Д. К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в крутую юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи.
Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии народного хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.
E-xecutive:Переход с руководящей, но не первой позиции в лидирующей на рынке компании на первую позицию в менее известной – это ступень вверх или можно сказать, что это горизонтальное перемещение?
Д. К.: Для меня это ступень вверх по одной причине: такой переход развивает меня профессионально и дает возможность получить новый опыт. Вернуться в большую компанию никогда не поздно, но создать свой проект – более заманчивая цель для меня. Проработав довольно долго в крупной компании, я не испытываю комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров в начале профессионального пути – этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия, потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу в голове, что большинство нынешних крупных компаний тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энтузиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы построили тот большой проект, о котором я сейчас только думаю.
E-xecutive:Как бы вы охарактеризовали свой управленческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается от стиля, который вы практиковали, будучи директором управления по работе с персоналом ВБД?
Д. К.: Я практикую демократизм в отношениях и вместе с тем жесткую систему постановки целей и контроля их выполнения. Для всех участников проекта должна существовать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и за каждым блоком закрепляется определенный специалист, который и несет за него ответственность. Но мы вместе обсуждаем, что и в какие сроки должно быть сделано, и оформляем выработанные решения в виде некого action-плана, выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важно не на людей надавить, а очень жестко поддерживать самодисциплину. Я пытаюсь приучить людей к тому, что они всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне, если у них возникают какие-либо вопросы или трудности.
Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказывается упущена, я их наказываю. Такого подхода к управлению людьми я придерживаюсь и как HR, и как генеральный директор.
E-xecutive:К чему труднее всего подготовиться при переходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы предложить какие-то правила или советы?
Д. К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и человеческую непорядочность. Любой новый руководитель, приходя в компанию, попадает в круговорот интриг и дележа сфер влияния, независимо от своего желания и компетенций. Самое сложное – не потерять при этом правильного ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один – полагаться на свой опыт и интуицию.
E-xecutive:На ваш взгляд, насколько универсальна функция менеджера? Зависит ли она от той области, в которой человек работает?
Д. К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным складом характера, чертами личности и знаниями, он сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, независимо от того, занимается ли он электростанциями или кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание логики маркетинга и продаж и навыки общего менеджмента (система постановки целей, построение мотивации, контроля).
E-xecutive:У вас очень солидный опыт в плане образования. Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-образование?
Д. К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени. На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова Ленина: «Учиться, учиться и учиться – значит зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе остановиться в собственном развитии хотя бы на год – значит потерять свои позиции. Для меня период вузов и МВА прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на практике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо приходить с опытом управления собственным бизнесом.
E-xecutive:В чем преимущества западного образования перед российскими школами? Как полученные за границей знания помогают на практике?
Д. К.: Основное отличие – в подходе: западные программы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не столько образование, сколько некий бизнес-проект, который продается, и если программа становится неинтересна, ее не покупают, то она моментально реагирует на запросы аудитории и меняется. Русский МВА тяготеет пока к традиционному, университетскому образованию, российские программы живут по стандартам, установленным Министерством образования. И это первый серьезный недостаток российского бизнес-образования. Вторая большая ошибка заключается в том, что русские школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе не позволяют западные школы МВА. На Западе для того, чтобы стать слушателем, ты должен представлять определенную профессиональную ценность для тех людей, которые будут учиться вместе с тобой, поскольку программы построены таким образом, что примерно половина полученных знаний исходит от преподавателей, но остальное слушатели получают сами от работы в своей группе, совместного решения кейсов и т. п.
Я бы порекомендовал российским школам не гнаться за количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы можно было сказать, что выпускники этой школы – действительно высококлассные менеджеры, даже если школа выпускает их всего 10 в год.
Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА – это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.
E-xecutive:Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?
Д. К.