Это очень важно и по другой причине: в определенный момент дорогие консультанты начинают шантажировать своего работодателя — мол, они уникальные носители знаний. И их очень хорошо отрезвляет, если ты готов сказать: "Послушай, у меня имеется и запасной состав, есть еще один такой же «уникальный носитель»...
В любом случае, какое бы решение ни принял консультант — мириться с настоящими условиями или сменить работу, — на проекте это никоим образом не отразится.
И кто пользуется услугами такого аутсорсинга?
— Непросто найти хорошего специалиста, который бы согласился поработать пару месяцев, а затем уволиться. Все-таки приходится нанимать минимум на полгода-год. Конечно, бывают проекты, длящиеся больше года, но прогрессивные компании все равно предпочитают приглашать аутсорсинговых специалистов в свой штат. Они учитывают, что для развития такого же собственного ресурса им в течение полутора-двух лет придется вложить туда достаточно много средств, постоянно повышая квалификацию работников, ведь проект развивается, и люди в нем должны развиваться тоже. А компания совсем не заинтересована в развитии непрофильного для себя ресурса, вкладывая деньги в людей, которые потом ей будут не нужны в таком количестве. Если она, например, занимается нефтедобычей, то ей лучше своих буровых мастеров обучать, тратясь на их переподготовку, — это ее компетенция, ее бизнес. Наглядный пример: положим, нужно организовать столовую для сотрудников предприятия. Можно самому искать поваров, всякие справки из санэпидемстанции оформлять, думать про меню, разбираться в качестве продуктов, хранить кастрюли и т. д. и т. п. А можно просто использовать аутсорсинг, то есть пригласить некую компанию, которая все это самостоятельно организует — она знает, как минимизировать расходы, и сможет квалифицированно эту услугу оказать.
Даете ли вы со своими специалистами и менеджера, который будет ими руководить?
— Это зависит от того, на ком лежит ответственность за реализацию проекта. Ответственным может быть как исполнитель, так и заказчик. С той же стороны должен быть и проджект-менеджер: либо сотрудник заказчика, либо наш. Возможны оба варианта.
Однако у меня был только один опыт, когда управляющий был с нашей стороны, и много-много раз бывало, когда это был человек со стороны заказчика. Почему так? Во-первых, заказчик понимает, что, покупая этот дорогой ресурс, он перекладывает ответственность на исполнителя, но в то же время и стратегические решения выходят из-под его контроля. А этого как раз отдавать никто не хочет. Это решения, относящиеся к будущему компании, и передавать их принятие наружу по многим причинам нежелательно.
Во-вторых, для эффективной работы приглашенного менеджера должны уже быть достаточно упорядоченные бизнес-процессы, чтобы пришедшая со своим проджектом извне команда смогла тут же приступить к делу. Для этого часто требуется огромная подготовительная работа. Вот пример из жизни: к моей подруге еженедельно приходит работник убирать квартиру. Ее муж — ученый, у него очень много разных бумаг, которые разложены на полках, на столах, на полу и выглядят, как мусор. Однако это не мусор, а вполне упорядоченные записи, разложенные определенным образом по стопкам, среди которых ее муж быстро находит то, что ему нужно. И за день до прихода уборщика она вынуждена эту груду бумаг систематизировать и складывать в безопасное место. После чего, дождавшись, пока уборщик сделает свое дело, опять доставать и раскладывать обратно — на пол, на полки, по столам… Она шутит: «Я навожу порядок, перед тем как навести порядок».
Так и тут — прежде чем пригласить аутсорсинговых специалистов вместе со своим проджектом, необходимо навести порядок в самом бизнесе. Поэтому заказчики предпочитают приобретать просто «руки» и «головы», то есть «голые ресурсы», и говорят: «Пусть они пока тут посидят, пообвыкнут, а мы решим, куда мы идем, нежели они сразу будут что-то независимо от нас делать…» Таким образом, в подавляющем большинстве случаев управление этими ресурсами остается у заказчика.
А может ли это быть привлекательно для малого и среднего бизнеса?
— Мне очень интересен и малый, и средний бизнес, так как за ними будущее. Но весь мой опыт показывает: руководители, принимавшие решения, не могли преступить через психологический барьер, для них проще было взять человека на работу, а через три месяца сказать: «Нет, парень, вообще-то ты не справился». Можно просто создать человеку такие условия, что он сам уйдет с работы, и средний и малый бизнес чаще минимизирует свои расходы на персонал именно таким образом. Это первая причина.
Вторая причина. Для чего сейчас используется аутсорсинг персонала в России? Девяносто процентов случаев — проекты по внедрению и поддержке крупных инфосистем. Это глобальные большие задачи. А у мелкого и среднего бизнеса нет таких задач — у них есть три своих системных администратора, которые все, что нужно, умеют делать.
Ну а в-третьих, сложившуюся ситуацию можно проиллюстрировать случаем из нашей практики. Одна небольшая российская компания взяла на себя обязательства по внедрению системы у некоего крупного заказчика. В момент пиковой нагрузки, когда ее люди уже были задействованы, понадобилось еще двадцать специалистов примерно на три месяца. Компания осознавала, что, с одной стороны, ее собственный специалист стоит тысячу, а тут придется платить шесть, а с другой — можно не уложиться в срок и нарушить договор. И она предпочла не выполнить обязательства перед заказчиком! Это просто другая экономика.
А насколько за рубежом распространен этот вид аутсорсинга?
— Западный мир уже на протяжении многих лет активно использует этот вид услуг. Мы ежегодно ездим на лондонскую аутсорсинговую конференцию, которую организует Gartner Group, являющаяся признанным апологетом этого рынка на Западе. И оттуда наш рынок аутсорсинга представляется отстающим лет на пятнадцать, но так как в России все очень динамично развивается, то через пять лет мы уже будем иметь те же проблемы, что решают на Западе сейчас. А на нынешней конференции обсуждалась тема — «а не забыли ли вы о том, что есть стратегически важные функции, которые отдавать в аутсорсинг нельзя?» За рубежом уже ищут пути, как не быть слишком зависимым от аутсорсеров. Обсуждают также мультисорсинг (это когда у тебя много поставщиков услуг), как с ними строить работу, как выбирать модели ценообразования…
Пока мы пробуем рассказывать бизнес-сообществу про сам аутсорсинг, на Западе уже давно озабочены оптимизацией его механизма. Такие конференции — уникальный опыт: сидишь и чувствуешь, как тебе открывают шкатулки с драгоценностями. И мы каждый раз что-то новое оттуда привозим. Сейчас же нам легче работать с зарубежными компаниями, потому что у них стандарты аутсорсинга — как «отче наш», с ними работаешь и учишься. Для нас работать с ними — настоящий мастер-класс. Кто еще одновременно и расскажет как это делается, и у кого при этом такие высокие стандарты на качество услуг?
За границей IT-персонал живет только в штате компаний-интеграторов. Его нет ни в ресурсных компаниях, ни в добывающих, ни в перерабатывающих, ни даже в телекоме. Им достаточно пяти человек в службе техподдержки. При необходимости все ресурсы привлекаются из штата компании-системного интегратора, которая и держит весь этот персонал, постоянно повышая его квалификацию.