Многие люди Милкена чувствовали, что он заставляет их напрягать все силы, поскольку на меньшее не согласен. «Майк постоянно требовал самоотдачи на пределе способностей человека и помогал каждому держать максимально высокую планку, – вспоминал один бывший член группы. – Если бы я не стал работать на Майка, я бы так и торговал высокорейтинговыми облигациями за 100 тысяч в год».
Многих зачаровывали выдающиеся способности Милкена и его мессианская натура. Сама группа во многом напоминала секту – тайную, изолированную, ведомую харизматическим лидером, которого верные адепты считали небывалым существом. «Мы во всем полагались на одного человека, – рассказывал один член группы, – и отказались от самих себя. Майкл лишил нас нашего „эго"». Как выразился Дорт Кэмерон, один из первых сотрудников Милкена, «Майкл – самая значительная личность в этом столетии». Другой член группы пошел еще дальше: «Люди, подобные Майку, появляются раз в пятьсот лет».
В то время как приверженцы боготворили Милкена, сам он избегал любых внешних атрибутов власти. К названию своей должности он относился с полным равнодушием и, можно сказать, «снобизмом отрицания» (что может значить должность в Drexel, когда на самом деле ты – Король?). Давая в 1980 году показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Милкен на вопрос о должности ответил: «Я какой-то там вице-президент. Может, старший, может, исполнительный или первый – точно не знаю. Все это постоянно меняется».
Год за годом со сверхъестественным упрямством Милкен настаивал, чтобы его имя и фото не появлялись в годовом отчете Drexel. Даже в рекламном буклете по случаю 50-летней деятельности Drexel о Милкене не было ни слова. На исходе 1987 года в интервью автору этой книги Милкен, наконец, объяснил свое поведение: «Несправедливо, если мою фотографию помещают, а фотографии моих людей – нет. Это разрушает командный дух. А ведь он воплощает все, что мы делаем. Я сижу вместе со всеми, как равный. И все у нас получают одинаковые рождественские открытки – от паковщика машин до ведущего трейдера».
«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».
Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:
– Я не рассматриваю их как подчиненных.
– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.
– У нас нет сложившейся иерархии.
– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?
– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.
– И все они подотчетны вам?
– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.
– Но сами вы им не подотчетны?
– Нет.
– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?
– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?
– Да.
– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.
– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?
– Да.
Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета.
В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».
Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».
Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».
Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.
Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».
Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».
Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.
Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.
Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.
Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать.