Успех или неудача в бизнесе во многом определяются вашей способностью взглянуть на компанию сквозь призму стратегического планирования, чтобы убедиться, что все делаемое вами направлено на достижение главных целей.
А теперь я хочу познакомить вас с 21 принципом, следование которым поможет вам увидеть свой бизнес в новом свете, провести стратегический анализ и начать двигаться к достижению поставленных целей в области продаж и роста прибыльности с такой скоростью, которая ранее казалась вам невероятной.
Начинайте там, где вы находитесь
Если вы собираетесь заняться стратегическим планированием, то отправной точкой должно стать обретение полной ясности по поводу вашего текущего положения. Посмотрите на свой бизнес в целом и задайте себе вопрос: что в нем работает, а что – нет?
Каков текущий уровень продаж? Рассмотрите по отдельности продажи для каждого товара, товарной линии, услуги, рынка и канала дистрибуции. Что именно вы продаете, каким покупателям, по какой цене и с каким уровнем доходности?
Сравните текущее состояние продаж с вашими предположениями, ожиданиями и перспективными оценками. Продвигаетесь ли вы вперед? Сравните сегодняшний уровень продаж с тем, который был в прошлом году. Каковы тенденции? Наблюдается повышение или понижение? Какой характер носят эти тенденции: временный или постоянный? Как они могут повлиять на будущее вашего бизнеса? Что вы можете сделать, чтобы использовать эти тенденции с максимальной выгодой для себя?
В книге «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз говорит, что если вы хотите научиться решать проблемы и достигать поставленных целей, то должны быть готовы отвечать на бескомпромиссно жесткие вопросы, касающиеся вашего бизнеса. Если ваша цель – создать великую компанию, то почему она до сих пор не создана?
Какие из ваших товаров или услуг хорошо продаются? Какие из них наиболее прибыльны, а какие не пользуются успехом? Продажа каких товаров или услуг приносит убытки?
Можно ли охарактеризовать ту позитивную или негативную ситуацию, в которой сегодня находится ваш бизнес, как временную или как часть долгосрочной тенденции? Можно ли узнать об этом наверняка? Как можно это выяснить? Что вам следует делать дальше?
Что способствовало успеху вашего бизнеса раньше? Что из того, что хорошо удавалось вам в прошлом, определяет ваш успех сегодня? Каким полезным опытом обладает ваша компания сегодня? Каковы лучшие из товаров и услуг, предлагаемых вами на данный момент?
Присмотритесь к людям, работающим в вашей компании. Кто из них наиболее ценен? Кто уже не так полезен, как раньше? Чья работа приносит убыток вашей компании? Будьте готовы задавать бескомпромиссно жесткие вопросы и давать на них четкие ответы.
Какие из ваших продуктов или услуг больше всего не нравятся вашим клиентам? На что они чаще всего жалуются? Какие из товаров, которые вы продаете, ваши нынешние и потенциальные клиенты предпочитают покупать не у вас, а где-то в другом месте?
Представьте себя в роли врача, проводящего сложное медицинское обследование, и рассмотрите свой бизнес как организм. Тщательно соберите точную информацию о каждой его составляющей и используйте ее в качестве основы для продумывания будущих действий, при этом сохраняя честность и объективность.
Гарольд Дженин, превративший компанию ITT в огромный конгломерат, всегда говорил: «Собирайте факты – настоящие факты, а не мнимые, желательные или тривиальные. Это должны быть реальные факты, полученные на основе анализа. Факты не обманут».
Если окажется, что вы опирались на ложные предположения, какие действия вы должны предпринять в отношении ключевых сотрудников, клиентов, товаров и услуг, а также прогнозов?
Стратегическое планирование необходимо начинать с реалистической и честной оценки того, где вы сегодня находитесь и что собой представляете.
Эту оценку надо принять за отправную точку стратегического планирования и мышления – она сыграет роль основы для принятия решений в будущем.
2. Что в вашем бизнесе не работает? Что сильнее всего вызывает у вас раздражение и разочарование?
3. Какие из ваших товаров и рынков наиболее значимы? Какие товары и рынки наиболее прибыльны?
4. Кто из ваших сотрудников является наиболее ценным работником? От каких людей зависят результаты работы в первую очередь?
5. Какими особыми талантами и навыками вы обладаете? На что опирается ваш успех?
6. Какие самые важные изменения происходят на вашем рынке? Как вам следует на них реагировать?
7. Какие предположения о сотрудниках, клиентах, рынках, товарах, услугах и самом себе вы считаете наиболее верными? Какова вероятность того, что они окажутся ошибочными? Что делать в этом случае?
Проведите черту под прошлым
Если у компании возникают проблемы, то совет директоров или владельцы нередко приглашают специалиста по управлению изменениями и назначают его на руководящую должность. Они это делают потому, что такой специалист не заинтересован в оправдании действий компании, которые осуществлялись до его появления в ней. Этот человек просто проводит черту под прошлым и фокусируется исключительно на выживании компании и на будущем ее бизнеса. Вы должны сделать то же самое – стать специалистом по управлению изменениями для самого себя.
Чтобы обеспечить своей компании великое будущее, вам придется отказаться от вещей, которые не работают. Чтобы делать правильные вещи, надо перестать делать неправильные.
Для иллюстрации этого понятия рассмотрим небольшой пример.
Я живу в Сан-Диего, недалеко от района под названием Ранчо Санта-Фе. Журнал Forbes назвал этот жилой район самым дорогим в США – средняя цена дома составляет в нем больше миллиона долларов. При этом цены быстро растут, в некоторых случаях достигая 25–30 миллионов долларов за дом. Застройку этого района более полувека назад начала железнодорожная компания Santa Fe Railway Company, а сегодня он считается самым благоустроенным и самым элитным местом Сан-Диего.
В жилом районе Ранчо Санта-Фе действует юридический механизм ковенанта, предписывающий очень строгие правила в отношении размеров участков земли и архитектуры зданий. Каждый дом должен соответствовать определенным требованиям, регулирующим цвет и внешний вид здания, а территория, на которой он расположен, должна быть не менее двух акров. Активное строительство в Ранчо Санта-Фе велось в течение пяти – десяти лет, поэтому на территории района встречается множество старых домов, которые агенты по недвижимости часто называют скреперами.
Скрепер – небольшой старый дом в Ранчо Санта-Фе, расположенный на участке земли размером два акра или больше. Люди, которые хотят жить в этом престижном районе, как правило, считают, что гораздо легче пригнать бульдозер и «соскрести» старый дом, вместо того чтобы заниматься его ремонтом или восстановлением. Построить новый дом на полученной в собственность земле дешевле, чем пытаться вернуть к жизни старое здание.
Вместо того чтобы тратить силы на выяснение того, что можно изменить, исправить, улучшить или переделать, просто спросите себя: «Начал бы я заниматься тем, что делаю сегодня, если бы обладал теми знаниями, которые есть у меня сейчас?»
Прежде всего подумайте о том, есть ли у вас такие товары или услуги, которые вы не стали бы выводить на рынок, предлагать или продавать, если бы вам предстояло сделать это сегодня? 80 % ваших товаров и услуг устареют в течение следующих пяти лет, поэтому среди них наверняка есть кандидаты на выбывание.
Посмотрите, есть ли в вашей компании такой человек, которого вы сегодня не стали бы нанимать, назначать на должность или вообще видеть в числе сотрудников? Большинство проблем в бизнесе возникает из-за попыток работать с людьми, с которыми вы никогда не стали бы связываться, обладай вы сегодняшним опытом.