Именно поэтому я всегда говорю: «Что бы мы ни решили здесь и сейчас, я хочу, чтобы вы были довольны. Я готов выслушать вас и обсудить любые ваши идеи. Разумеется, я также хочу остаться доволен, но, как показывает практика, если я сконцентрируюсь на оптимальном результате для вас, то итог удовлетворит и меня».
Практически неизменно этот подход разоружает моего оппонента, и практически неизменно мы приходим к соглашению, удовлетворяющему обе стороны. Мы расстаемся друзьями.
Сегодня наиболее успешные компании позиционируют себя как «партнеры» по отношению к своим клиентам, поставщикам и другим контрагентам. Вместо того чтобы размениваться, привлекая множество других компаний, они консолидируют свой бизнес и сосредоточиваются на работе с единственным поставщиком. Но с ним-то они выстраивают надежные деловые отношения, а это ведет к повышению качества, эффективности и в итоге к более низким ценам и более высокой прибыли для обеих сторон. Эту стратегию применяют сегодня компании-лидеры во всех областях.
Переговоры второго типа – это процесс, не имеющий начала, середины и конца: он продолжается постоянно. Стартовая точка – качественные взаимоотношения с доверием и надежностью в основе. Самые лучшие деловые отношения, которые вы только можете представить, – касаются ли они купли-продажи, условий работы, финансов или других областей – такие, в основе которых лежит договор, удовлетворяющий обе стороны. И подобный подход бесконечно множится в разных формах.
Самые провальные переговоры – те, после завершения которых ни одна сторона не ощущает удовлетворения. Ни одна сторона не хочет в будущем иметь дело с другой. И обе не горят энтузиазмом выполнять обязательства, некогда принятые по этому соглашению.
Шесть моделей переговоров
Конечно, эта модель переговоров не ведет к новым дополнительным сделкам, за исключением особых случаев (например, когда вы распродаете свое имущество, чтобы быстро получить наличные). Тогда ваш покупатель будет в выигрыше, поскольку заплатит гораздо меньше реальной стоимости, а вы проиграете, так как получите гораздо меньше.
Например, мужчина возвращается домой и предлагает супруге: «Давай сегодня поужинаем в ресторане. Куда бы ты хотела пойти?»
Она отвечает, что предпочла бы морепродукты. На что он говорит, что ему надоели морепродукты и он хотел бы пойти в итальянский ресторан. Она возражает, что последнее время и так ела слишком много блюд итальянской кухни. Чтобы не ссориться, они в итоге договариваются пойти в китайский ресторан. Никто из них не хочет туда идти, но это кажется единственным компромиссом в данном случае.
Это переговоры по модели «поражение: поражение». Ни муж, ни жена не получают в результате того, что хотели. Тем не менее они соглашаются принять результаты переговоров, чтобы обрести хотя бы что-то.
Например, вы хотите купить какую-то конкретную вещь, но запрашиваемая цена слишком высока для вас. Вы предлагаете более низкую цену, но продавец отказывается. Вы не хотите платить больше, а он не готов сбавить цену. Сделка не состоялась.
В большинстве случаев переговоры по модели «победа: победа» требуют третьего решения, иного, чем варианты обеих сторон. В начале переговоров у каждой имеются собственные идеи, интересы и позиция. Часто они понимают, что не могут найти компромисс. Однако потом возникает третий вариант, и он-то оказывается лучшим.
Модель «победа: победа» работает тогда, когда оказывается, что третий вариант превосходит ожидания обеих сторон и полностью всех устраивает.
В тот момент, когда, казалось, мы зашли в абсолютный тупик, а мои клиенты начали прощаться с надеждой заключить сделку, я предложил решение, которое устроило всех: «Кажется, $3,3 миллиона – это окончательная цифра, – произнес я.
В тот момент, когда, казалось, мы зашли в абсолютный тупик, а мои клиенты начали прощаться с надеждой заключить сделку, я предложил решение, которое устроило всех: «Кажется, $3,3 миллиона – это окончательная цифра, – произнес я. – И вот что я предлагаю. Мы соглашаемся выплатить вам $3,3 миллиона, которые вы запрашиваете. Мы принимаем все условия, которые обсуждали в течение последних трех дней, включая выплату городу суммы в $3,3 миллиона, но просим об одной маленькой уступке с вашей стороны. Мы просим, чтобы вы согласились принять $3,3 миллиона по ставке $10 000 за лот после того, как мы продадим лоты застройщикам и девелоперам».
В комнате повисла тишина. Наконец, мэр прервал молчание: «Ну, конечно, мы бы хотели получить всю сумму сразу, – произнес он. – Но если частичная оплата по мере продажи – это единственный возможный для вас вариант, мы как-нибудь это переживем». Стороны ударили по рукам.
Причина, по которой я рассказываю эту историю, проста: такое случается из раза в раз, и вам приходится искать выгодное для всех решение. Будьте готовы мыслить нестандартно. Четко представляйте себе, чтó каждая из сторон должна получить в процессе переговоров, а затем ищите способы достичь взаимных целей – так, чтобы каждый чувствовал себя победителем.
Как усилить свою позицию на переговорах
Есть несколько способов усилить свою позицию в переговорах: это предварительная подготовка, авторитет, знание второй стороны, эмпатия (умение сопереживать), вознаграждение/наказание и вложения.
Влияние и восприятие
Но об этом не знала ни одна живая душа.
Сегодня он восстанавливает свое положение. Он ведет переговоры, расширяет одну компанию и продает другую. Все верят, что он по-прежнему богат, потому что он продолжает вести себя так, словно обладает прежним состоянием. Восприятие – это всё.
Важность восприятия применима и к тому, о чем шла речь в предыдущей главе. Вот еще несколько способов, как восприятие может сказаться на переговорном процессе.
Если вы посмотрите телерепортаж с чемпионата по покеру, то заметите: в течение всей игры лица участников остаются абсолютно непроницаемыми, порой даже кажется, что им скучно. Для вас даже лучше, если вторая сторона горит желанием заключить сделку – на любых условиях. Если вам все равно, а вашему партнеру по переговорам – нет, вы получите более выгодные условия.
Во время Второй мировой войны в Сингапуре находились британские войска численностью 80 000 человек, должным образом вооруженные, чтобы отразить вторжение. Тем не менее японские войска гораздо меньшей численности захватили Сингапур. Они убедили британцев, что будут бороться за победу любой ценой, и пообещали захватить остров и убить всех до одного, включая мирное население. Поскольку Япония уже оккупировала всю Малайзию – и с огромными жертвами среди гражданского населения, – у британцев не было причин сомневаться в серьезности ее намерений в отношении Сингапура. Ощущение решимости противника заставило британские войска капитулировать.
Самый успешный бизнес в мире в области розничных продаж – у компании Apple. В то время как средние продажи в компании Tiffany & Co в Нью-Йорке составляют $21 500 на кв. м, средние продажи в розничном магазине Apple – $49 500 на кв. м. Почему? Потому что люди, работающие там, настолько компетентны, что покупатели платят им сотни и тысячи долларов, даже если не подозревали о предложенных продуктах, когда переступали порог магазина.