Так приходило понимание, находится ли любое решение в полной гармонии с руководящими принципами.
Работая с этой компанией, я принял участие в ежегодном совещании и был поражен, какими на самом деле оптимистичными, уверенными и отзывчивыми были сотни людей, работающих там. Они были счастливы, полны энтузиазма и в полной мере ориентированы на успех предприятия.
Fortunate 500
Когда Кен Бланшар и Норман Винсент Пил детально рассматривали концепцию Fortunate 500 в книге «Магия честной жизни», они обнаружили: лучшие 20 процентов предприятий в каждой отрасли, отличающиеся неизменно наивысшими уровнями доходов (иногда в десять-двадцать раз превышающими средние показатели в отрасли), характеризовались наличием четких, прописанных ценностей. Их знал, в них верил и ими жил каждый сотрудник.
Другие компании в тех же отраслях также утверждали, что имеют ценности. Однако либо эти ценности были не прописаны на бумаге, либо очень мало людей знало об их существовании — и еще меньше они служили руководством при взаимодействии с людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Смысл и цель имеют значение
Самой глубокой из всех человеческих потребностей, находящейся прямо в центре личности, является необходимость в смысле и цели жизни и работы. В вашем бизнесе смысл и цель являются ответом на вопрос: «Почему мы в первую очередь делаем вот это, а не другое?» Когда вы проводите собеседование с новым сотрудником, не забудьте определить и описать работу с точки зрения ее смысла и значения для других. Какие именно изменения в жизнь и работу ваших клиентов вносит ваша продукция? Как ваша продукция изменяет, улучшает и преобразует жизнь других людей?
Смысл и цель всегда возникают из системы ценностной человека. Вот почему вам как руководителю крайне важно снова и снова озвучивать ценности компании и вашу собственную веру в них. Это качество, честность, дружелюбие, сервис, уважение к личности, личностный рост и самооценка, а также социальная ответственность — факторы, пробуждающие, стимулирующие, мотивирующие и вдохновляющие людей.
Когда люди чувствуют, что то, что они делают, служит высшей цели, что качество их работы делает жизнь других людей лучше, они мотивированы проявлять себя наилучшим образом.
Практическое применение
1. Составьте список из трех-пяти наиболее важных ценностей, на которых вы основываете свой бизнес и принимаете решения. Обсудите их с другими сотрудниками и убедитесь: каждый знает, в чем они заключаются.
2. Определите свою работу с точки зрения смысла и цели и те отличия, которые ваша продукция или услуги вносят в жизнь клиентов. Это настоящая, первостепенная причина, по которой вы занимаетесь этим бизнесом.
Глава 9
Практикуйте управление по целям
Управление по целям — один из самых мощных и устойчивых мотиваторов в деловой сфере. Эту методику впервые описал Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием». Ее суть в том, что вы поручаете выполнение задачи одному компетентному сотруднику, а затем позволяете ему самому выбрать, как именно выполнить задачу в срок и не превышая бюджет.
Четыре шага для управления по целям
Ниже приведены четыре шага для управления по целям:
1. Четко определите, какие именно цели и задачи должны быть выполнены. Этот шаг требует, чтобы вы имели четкое представление о целях, но были гибки в отношении способа их достижения. Управление по целям требует совместного управления и всестороннего обсуждения для достижения между вами и сотрудником общего согласия о предстоящей работе.
2. Обсудите с сотрудником различные способы, определяющие достижение цели или выполнение задачи. Основываясь на собственном опыте, предложите свои идеи и исходные данные, делая предложения и давая советы, как лучше выполнить задачу.
Основываясь на собственном опыте, предложите свои идеи и исходные данные, делая предложения и давая советы, как лучше выполнить задачу.
3. Установите четкие единицы измерения и ориентировочные показатели. Будучи руководителем, вы должны рассказать сотруднику, как именно будет оцениваться выполнение задания, и описать различные ориентировочные показатели, которые вы будете использовать, чтобы убедиться: задание выполняется в срок и в рамках бюджета.
4. Договоритесь о регулярном отчете о ходе выполнения задания и обратной связи о работе. Используйте методику управления по целям только для компетентных сотрудников, продемонстрировавших и подтвердивших способность выполнить задачу под незначительным контролем или без вмешательства руководства. Если у вас есть такой сотрудник, тогда вы можете переложить на этого человека стопроцентную ответственность за достижение цели.
Дайте свободу и автономию
Автономия и свобода — два мощных мотиватора в рабочей сфере. Они идут рука об руку. Люди хотят выделяться как отдельные личности, точно знать, какую ответственность они несут за выполнение важных заданий, и оцениваться за индивидуальное выполнение задания не так, как за работу в команде. В то же время люди хотят иметь полную свободу, чтобы выполнять работу так, как им больше нравится, придерживаясь собственного графика.
Свобода и ответственность также идут рука об руку. Чем больше свободы вы предоставляете людям для выполнения работы, тем больше обязанностей они должны быть готовы взять на себя, чтобы выполнить работу согласно установленным стандартам и в срок.
Если люди доказали свою компетентность и способность выполнить конкретное задание, а также способны взять на себя полную ответственность, вы можете предоставить им максимум свободы, оставить их в покое, разве что периодически контролируя прогресс выполнения задания.
Для компетентного руководителя управление по целям — отличный способ сэкономить время. Чем больше у вас подчиненных, способных выполнять работу без вашего вмешательства или непосредственного надзора, тем больше у вас свободы сфокусироваться на задачах, которые можете выполнить только вы. Управление по целям — один из лучших способов дать подчиненным возможность обрести уверенность в собственных силах. Это также один из лучших способов сформировать самоуважение и уверенность в себе. Когда у людей есть возможность самостоятельно работать над важным заданием, выполняя его по-своему, они не только становятся более творческими и мотивированными. Растет и их самооценка.
Не возвращайтесь к старым обязанностям
Вы руководитель, и у вас есть подчиненные, раз вы, вероятно, уже продемонстрировали способность выполнять большинство заданий, которые сейчас делегируете другим людям.
Поскольку вы уже продемонстрировали компетентность в выполнении той или иной работы, у вас часто возникает соблазн принять участие в выполнении задания, даже если вы делегировали его кому-то другому. Главная слабость руководителей в том, что, получив повышение, они часто возвращаются к выполнению старых обязанностей, именно тех, которые теперь необходимо делегировать, освобождая себе время для работы над особыми задачами на новой должности.
Будучи руководителем, вы можете «вернуться к старым обязанностям», вмешиваясь в чью-то работу над порученным вами заданием. Это может произойти, если вы постоянно высказываете новые предложения или непосредственные указания, требующие от сотрудника выполнять работу не так, как был оговорено изначально. Если при выполнении ваших инструкций возникнет проблема, сотрудник, скорее всего, прекратит работу и будет ждать других ваших предложений или решений.
Мой способ справиться с такой ситуацией прост. Когда сотрудники приходят ко мне с вопросом или сомнениями, касающимися работы, я спрашиваю их: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?» Я заставляю их думать через призму проблемы или препятствия и находить решение или идею, чтобы обойти их.