Какие конкретно цели ставит перед собой организация, которую вы возглавляете?
Лидеры обязаны не только ставить общие для организации цели, но и эффективно доводить их до ведома подчиненных. Все ли в компании точно знают, чего вы пытаетесь достичь в бизнесе, каковы приоритеты выполнения разных задач, в какой срок и как они должны измеряться?
1. К чему вы стремитесь? Каковы ваши цели в отношении продаж, роста бизнеса, сокращения затрат, потока денежных средств и прибыльности? На чем они основаны? Реалистичны ли они?
2. Как вы пытаетесь достичь этих целей? Какие конкретно методы и приемы вы используете для их достижения? Эффективны ли они? Может быть, можно найти более действенные способы?
3. Из каких предположений вы исходите при постановке целей и задач? Предположения бывают очевидными, четко сформулированными или неочевидными, просто принимающимися безоговорочно. Таковы устоявшиеся идеи, в верности которых вы убеждены; они обычно ложатся в основу ваших решений и действий.
4. Может ли быть, что самые ценные ваши предположения ошибочны? Обычно компании руководствуются рядом общих предположений – например, на рынке есть реальная потребность в продукте вашей компании, и вы можете производить и продавать его в достаточном количестве и по достаточно высокой цене, чтобы получать прибыль. Возможно ли, что сейчас эти предположения не соответствуют действительности? Что в таком случае вам пришлось бы менять в своем бизнесе?
Конечно, лидеры должны быть решительными и уверенными в себе, но одно из самых ценных качеств настоящего лидера – это готовность признавать, что он может оказаться неправ. Во времена стремительных перемен весьма высока вероятность ошибки, частичной или всеобъемлющей. Разумеется, вы не обязательно ошибаетесь, однако готовность принять возможность своей неправоты открывает для вас новые направления мыслей и идеи. Иногда предположения основаны на прошлых, а не настоящих фактах, поэтому ответы на вопросы о целях и задачах компании постоянно меняются, особенно на рынках, где происходят быстрые перемены. И вы сами тоже должны быть готовы к переменам.
Как сказал известный специалист по тайм-менеджменту Алек Маккензи, «в основе каждого провала лежат ошибочные предположения».
Долгосрочные цели могут быть и качественными, и количественными. Приведем пример качественной цели: «По крайней мере одно общенациональное издание призна́ет, что на своем рынке мы предлагаем продукт или услугу самого высокого качества». А количественную цель можно выразить в числах и финансовых показателях, например:
• объем продаж, которого компания должна достичь через год, два года или в любой другой срок;
• валовая прибыль от продаж;
• чистая прибыль от продаж;
• рентабельность собственного капитала, вложенного в бизнес;
• курс акций в определенные моменты будущего.
Если вы хотите удвоить валовую прибыль компании за два года, что конкретно понадобится сделать в течение следующих двух лет для достижения этой цели? Если вы решили за следующие пять лет вернуть курс акций вашей компании к уровню, с которого он скатился за последние пять лет, какие шаги потребуется сделать сейчас, а также в краткосрочной и среднесрочной перспективе для достижения этой цели?
Для достижения разных целей нужно выполнять разные задачи.
И лидер обязан определять, что конкретно необходимо сделать на первом и каждом последующем этапе. Например, для восстановления рыночной стоимости компании, возможно, придется продать убыточные подразделения, а для увеличения прибыли – избавиться от нерентабельных продуктовых линеек.
Успех или провал в бизнесе во многом обусловлен способностью точно определить свои задачи и затем отлично выполнить их – вовремя и качественно.
Для каждой задачи необходимо разработать несколько альтернативных стратегий; всегда лучше иметь запасной план. Свобода ваших действий определяется рамками хорошо продуманных вариантов развития событий. Ни в коем случае не ограничивайтесь лишь одним планом!
Например, есть более двадцати разных способов продать продукт и более двадцати разных способов получить нужные деньги. Однако большинство компаний ограничиваются одним-двумя способами, вместо того чтобы постоянно искать альтернативы. Не прекращайте искать новые направления, всегда обдумывайте, как еще можно выполнить вашу задачу. Оценивайте каждый из вариантов, исходя из истинных возможностей компании.
Очень часто бизнесмены склонны размышлять подобным образом: «Я могу, потому что хочу». Это неверно. Хотя у вас есть четкое представление о том, что вы должны или могли бы сделать, но при этом нередко вы не располагаете нужными финансами или персоналом, обладающим необходимыми умениями. Иногда какую-то задачу не удается выполнить из-за отсутствия одного решающего сотрудника на ключевой должности.
Разрабатывая стратегии, изучайте ситуацию на рынке. Кто ваши клиенты и чего они хотят? Кто ваши конкуренты и как они вероятно отреагируют на ваши действия, когда вы попытаетесь перехватить их заказы?
При разработке стратегии для выполнения решающих задач вы должны точно знать, как следует поступить, если первоначальный план не принесет успеха. Следуйте правилу «ориентируйтесь на лучшее, планируйте на случай худшего». Обдумывайте наихудшие варианты развития событий при осуществлении вашей стратегии. Что вы будете делать, если она не принесет успеха? Есть ли запасной план на этот случай?
Во время Второй мировой войны командование союзных сил почти два года разрабатывало и готовило высадку войск в Нормандии. После этой операции, в ходе которой очень многое пошло вопреки ожиданиям, генерала Эйзенхауэра спросили о пользе этого плана. Он ответил: «План – ничто, планирование – все».
Назначение планирования, или принципа постановки задачи, состоит в том, чтобы продумать каждый существенный элемент и шаг к достижению цели прежде, чем окончательно взять на себя обязательства и предпринять действия с необратимыми последствиями. Начните этот этап с перечисления всех ресурсов, которые понадобятся для выполнения задач, – особенно хорошо поразмыслите над тем, сколько для этого потребуется денег и людей. Удостоверьтесь, что у компании есть внутренние возможности для осуществления этой стратегии или что все необходимое можно будет получить благодаря аутсорсингу или от других компаний.
После того как закончите составлять список нужных шагов, расставьте свои действия по приоритету и в порядке очередности. Чтобы расставить приоритет, определите, какие действия более важные, а какие – менее. Какое самое важное действие, которое вы могли бы сделать для осуществления своей стратегии и выполнения задачи?
Чтобы обозначить порядок очередности, определите, что нужно сделать в первую очередь, что во вторую и в каком порядке нужно будет выполнить остальные задания.