Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что-то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл-Харбор?»
На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой-то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.
Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.
Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».
Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где-то примерно через месяц новая группа топ-менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.
11. Триумфы, крушения поездов, коронации и величайшая миссия Джека
Я приезжал в Кротонвилль заранее, когда в учебном корпусе еще царили тишина и даже некая мрачность, чтобы успеть просмотреть свои записи, подобрать нужные фразы и обдумать идеи. Мне было не по себе, если во время занятия что-то шло не слишком гладко.
Потребовалось много времени, прежде чем я выработал свой подход к презентациям. Ночи напролет я обдумывал их, делал наброски, переписывал множество раз, понимая, что, если я сумею заставить этих людей осознать, насколько важно эффективное деловое общение для GE и для их собственной карьеры, и вложить в их головы несколько простых, но действенных принципов коммуникации, это может перевернуть их жизнь.
Моя первая лекция для группы топ-менеджеров имела успех. Это была вечерняя лекция, и занятие проходило в той самой «Яме», где мы мучили плохих лекторов. Вначале я страшно нервничал и говорил слишком громко.
Я рассказал историю с бумажными шариками, понимая, что в случае провала моей лекции последствия будут ужасны. Я убеждал слушателей. Взывал к ним. Рассказывал, какую роль могут сыграть удачные и провальные выступления, на примере триумфов, крушения поездов, стихийных бедствий и коронаций. Я просил их встать перед зеркалом и задать себе вопрос: «Хорошо ли мое выступление?» И еще один, в случае сомнения: «Как я могу сделать его лучше?»
Я закончил, разгоряченный, опьяненный успехом, сорвав аплодисменты слушателей – и несколько добродушно брошенных бумажных шариков. Им понравилось, потому что они знали, что я в Кротонвилле не для того, чтобы выслужиться, и не для того, чтобы наводить тоску своими лекциями, а потому, что мне отчаянно хочется заставить их поверить в эти простые истины.
И тогда, и теперь, спустя годы, я считаю, что молодые (тридцатилетние) менеджеры полностью были согласны со мной в следующем: умение сделать убедительную презентацию является одним из тех двух видов мастерства, которыми необходимо овладеть, чтобы подняться по иерархической лестнице в GE. Вторая фишка – это, конечно, ваша профессиональная сфера деятельности: финансы, инженерия, управление персоналом, связи с общественностью или юриспруденция. Ведь само по себе умение хорошо выступать бесполезно, если вам нечего рассказать или нечем поделиться. И еще: если вы не знаете точно, что означает в вашей профессиональной среде то или иное слово, вам крышка.
Если вы не умеете взволновать и увлечь слушателей своей речью, ваши таланты останутся зарытыми в землю, а вам будет приклеен ярлык зануды и идиота – такие слова я слышал от Джека и Боссиди в адрес людей, которые выступали не блестяще (хотя и не особенно плохо).
Как-то давно Уэлч сказал мне, что никогда не встречал непрофессионалов среди тех, кто перешел в GE из корпорации IBM. Но в них не было увлеченности. Они были всего лишь белыми воротничками и технарями – в отличие от тех фанатиков, которых он собрал в руководстве корпорации.
Даже его приятель Джон Эйкерс, CEO корпорации IBM, когда у нее в начале 90-х годов дела шли настолько неважно, что GE собиралась инициировать сделку поглощения (!), был в замешательстве. Тогда я спросил Джека, в чем проблема у IBM, и он ответил: «Не знаю. Эйкерс говорит абсолютно правильные и разумные вещи. Но ситуация у них не меняется».
GE могла приобрести IBM, сделав ее одним из своих филиалов, но положение дел там оказалось более серьезным, чем мы думали. У Джека в это время как раз была полоса удач, но он сознавал, что в случае проблем с поглощением он погубит GE. В вопросах бизнеса он был более осторожен и предусмотрителен, чем полагали многие, так что в итоге он отказался от этой затеи.
12. Вы ничего не достигнете в GE, если не…
Мои слушатели соглашались с тем, что обладать мастерством выступления совершенно необходимо и что это может многое дать им в жизни. Но, к несчастью, когда они возвращались в свою рабочую среду, их снова засасывала повседневная рутина скучных заседаний, они опять изводили себя подготовкой слайдов, унылыми цифрами, корпели над оптометрическими таблицами, чувствуя при этом, как умирают одна за другой их мозговые клетки.
Многие из тех, кто прослушал мой курс, так и остались на уровне авторов посредственных презентаций, потому что их боссы не требовали от них ничего иного.
Я не смог бы сказать даже приблизительно, какой процент составляют те, кто сумел изменить свой подход к презентациям и свой стиль выступления, но думаю, что где-то около тридцати – тридцати пяти процентов. И я не жалею, что тратил время и усилия на них, но мне хотелось бы, чтобы эта цифра была выше.
Есть и другой тип слушателей. Их довольно мало. Это самородки – люди, которые инстинктивно чувствуют, как надо общаться, и инстинктивно понимают, насколько это важно. Они слушают меня, кивая в знак согласия, при этом я не говорю ничего такого, чего бы они уже не знали и не чувствовали нутром.
Марк Вэйчен – мой давний приятель, с которым мы познакомились на курсах по гольфу в «Бока-Ратоне». В то время ему было тридцать с небольшим. Он был финансистом, к тому же весьма привлекательным и откровенно забавлявшимся собственной популярностью. Он слыл человеком крайне амбициозным, карьеристом и большим политиком. Практически каждому представителю GE была присуща какая-нибудь из этих черт, но Марк обладал ими всеми и тем самым вызывал неприязнь у некоторых своих сверстников.
Спустя несколько лет после нашего знакомства я получил приглашение выступить на нескольких пленарных заседаниях на конференции GE, посвященной вопросам глобализации финансовой системы.
Обещали гольф.
Я поехал.
Помимо пленарных заседаний я должен был присутствовать на общих заседаниях. В первой половине зала, устроенной наподобие учебного класса, сидел ряд «убийц» – финансистов GE. Финансисты высшего ранга лучших в управлении финансами мировых компаний, вице-президенты, финансовые директора крупных фирм, финансовый аналитик и вице-президент Уэлча Боб Нельсон и другие. Их было человек десять-двенадцать.
Один за другим на трибуну поднимались молодые докладчики, включали проекторы – и собственными руками разрушали свои карьеры. Скучные, растянутые, небрежно подготовленные или просто неподготовленные, зацикленные на узких интересах, пустые выступления. Ораторы напрочь забыли о прописных истинах, к которым я их подводил на пленарных заседаниях. Казалось, что этот кошмар нарастает в геометрической прогрессии. Двести человек, заполнивших аудиторию, посмеиваясь, качали головами и комментировали смехотворные неразборчивые слайды.
Поднялся один из представителей NBC, и я подумал, что с театральным стилем, характерным для NBC, он изобразит что-нибудь получше. Но и он будто ехал по кочкам – чудовищно, бессвязно, путано, хаотично, неостроумно и непоследовательно. Я даже не уверен, что он понял, насколько плохо он выступал. Потом эту речь окрестили холокостом.
И все последующие выступления стали полным фиаско для докладчиков. Это было жуткое зрелище. Наверное, так выглядел сверху, с вертолета, Джонстаун, когда там начались массовые самоубийства.[13]
Заглянув в программу выступлений, я увидел, что скоро подойдет очередь моего нового приятеля Марка Вэйчена.
Я сказал себе, когда Марк приблизился к трибуне: «Сейчас посмотрим, насколько в действительности честолюбив и умен этот парень и понимает ли он, как важно „ошеломить толпу“, говоря словами Джека».
И он сумел. Полный триумф. Не хочу обманывать, заявляя, будто помню, о чем он говорил, но хорошо помню, как я сказал себе, что «он понимает и принимает все, и поэтому он обречен на успех».
Марк спускался с трибуны, зная, что выступил прекрасно, в то время как другие хромали, потому что сами себе навредили.
Вы ничего не достигнете в GE, если не умеете подготовить хорошее публичное выступление.
Прошло несколько лет, и за это время произошло множество продвижений по службе. Марк Вэйчен стал вице-президентом Investor Relations – с кабинетом, расположенным в тридцати метрах от моего, и должностью, которую Джек превратил из высокой, но считавшейся всего лишь теплым местечком перед выходом на пенсию, в кратчайший путь к креслу вице-президента компании уже в сорокалетнем возрасте.
Компания, которая находилась в самом разгаре процедуры пятикратного дробления акций и создавала миллионеров тысячами, никогда не выставит кого попало перед аналитиками – только лучшего из лучших. А что является обязательным для получения такой должности? Способность быть хорошим оратором! Только попробуйте заставить скучать специалиста по ценным бумагам или управляющего портфелем акций!
До Марка работал другой молодой человек, Уоррен Дженсен, который потом ушел из GE в авиакомпанию Delta на должность CFO,[14] после чего перешел в компанию Amazon, а затем еще куда-то. Иногда мы вместе где-нибудь бывали – то играли в гольф, то встречались в общей компании. Он имел обыкновение в шутку похваляться, как успешно он выступает, зная мое щепетильное отношение к этой теме.
В конце концов я предложил ему выступить. Мы вылетели в Вашингтон на небольшом самолете Citation, принадлежавшем GE, и там я смог увидеть его выступление перед группой аналитиков и финансовых обозревателей. Очень, очень хорошее выступление. Он прекрасно держал себя перед отвратительными тупицами, которые, как я подозреваю, пришли туда главным образом на бесплатный обед, профинансированный нашей компанией.
Спустя несколько дней я сказал Уэлчу, что своими глазами видел презентацию Уоррена и что у него это действительно хорошо получается. В его взгляде я прочитал «Вот вроде бы ты неглупый…», но вслух он сказал: «А вы серьезно считали, что можно получить такую должность, рассказывая историю нашего успеха аналитикам, и при этом быть дерьмовым докладчиком?» Думаю, что нет. Знаю, что нет.
Вы не получите хорошую должность, если у вас не получается сделать хорошую презентацию. Но этим мастерством вполне можно овладеть, если больше думать о том, как построить свое выступление, а не о внешнем эффекте и выборе костюма, в котором вы будете выступать.
13. Как преуспеть в бизнесе, если очень стараться
Однажды в 90-е годы я пришел к Джеку в конференц-зал на какую-то встречу с Ларри Боссиди и Биллом Конати – старшим вице-президентом и HR-директором.[15]
Из моей памяти стерлись детали той встречи, но я очень хорошо помню, что мы никак не могли перейти к делу, потому что Джек все время отвлекался от главного. В тот момент он был буквально влюблен в одного парня, который накануне вечером выступил с докладом перед корпоративным исполнительным советом (КИС) в Кротонвилле. Он только и повторял: «Потрясающе! Кто это? Как он был великолепен! Черт возьми!» Затем вступил Конати: «После выступления этого парня три руководителя наших подразделений подошли ко мне с вопросом: „Откуда он у тебя? Я бы взял его к себе“».
И одному из них это удалось. Всего через несколько месяцев тот парень получил предложение и хорошую новую должность в компании нашей корпорации на юге страны.
Я никогда не встречал его, но потом поинтересовался в Кротонвилле, как это все было. И мне рассказали удивительную историю – удивительную с точки зрения специалиста в сфере деловых коммуникаций. Или последователя Макиавелли.
Помню эпизод фильма «Как преуспеть в бизнесе, не очень стараясь»,[16] который я видел тридцать лет тому назад, где был один отвратительный персонаж, прошедший путь от мелкого клерка в канцелярии до крупного управленца. С ним был связан такой эпизод.
Однажды в пятницу вечером он услышал, как CEO говорит своему секретарю, что подъедет в офис утром, чтобы забрать свои клюшки для гольфа по дороге на матч. Этот тип быстро сообразил, что надо делать, и заявился в офис в субботу утром, притащив с собой окурки сигарет, рулоны бумажной ленты для ЭВМ, одноразовые стаканчики для кофе, всякие остатки якобы всенощного бдения, разбросал это все по столу и по полу и, храпя, «уснул» лицом вниз на кипе документов в мятой запачканной рубашке.
Босс, войдя, был поражен этой картиной.
Так продвигаются по служебной лестнице.
Наш студент из Кротонвилля – наш новый герой – появился в аудитории, отметился и вышел со своими сокурсниками в вестибюль. Узнав, что представителям его группы предстоит выступить с презентациями перед Уэлчем и тридцатью высшими должностными лицами компании, заявил, что хотел бы это сделать.
Так он начал лоббировать свои интересы в получении работы (что было нетрудно, так как минимум шестидесяти процентам студентов это было не надо).
Он начал набрасывать речь с первой недели занятий. Во вторую неделю он ее закончил. В третью неделю он был уже готов к выступлению.
Он бесконечно репетировал и смог достичь хорошего результата. Это был успех, он «наговорил» себе на хорошую должность. Страшный карьерист? Конечно. Умен? Нет, просто
Если вы заведете всех и каждый советчик будет дудеть в свою дуду, в конечном счете вы получите наскоро сделанный неудобоваримый ляп и вас ждут полный провал и катастрофа. Откажитесь от этого.
Вы не обязаны пользоваться чужими советами. Если видно, что плохо, нудно, не по существу и вам самому это не нравится, просто скажите «нет». Конечно, важные руководители, выслушав вас, поймут, что это был результат коллективного труда, но тем не менее провал презентации будет всегда ассоциироваться только с вами: с вашим лицом, вашим голосом, вашим именем. Никогда, ни при каких обстоятельствах не выступайте с презентацией, если чувствуете, что она не тянет на «отлично» и не гарантирует успеха. Если вы выскакиваете на трибуну только потому, что вам не терпится выступить, возможно, вы совершаете ошибку.