Позднее индоктринация может дополняться программами по укреплению организационной лояльности сотрудников (совместные мероприятия, выступления высшего руководства с воодушевляющими речами, ротация работников, с тем чтобы они не «прикипали» к одному участку, а были лояльны организации в целом).
По словам св. Августина, единственное правило христианского поведения звучит как: «Возлюби Господа и делай то, что пожелаешь».
Смысл его, конечно, в том, что в этом случае мы, грешные, будем делать только то, что угодно Ему. Равным образом руководитель Ордена иезуитов не имеет возможности немедленно вызвать к себе любого его члена. Но интенсивное обучение в течение многих лет гарантирует, что, куда бы «рядовой» ни был направлен и сколь долго он ни общался бы с другими иезуитами, он будет выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами ордена
Обучение и индоктринация в различных частях организации
Независимо от части организации обучение имеет важнейшее значение для выполнения деятельности, которая предполагает обладание сложными, но специализированными навыками и большим объемом зарегистрированных знаний, – работы преимущественно профессиональной. Главная роль отводится воспитанию там, где деятельность носит засекреченный характер или ведется вдали от штаб-квартиры организации и где культура и идеология организации требуют безоговорочной лояльности ей.
В некоторых, известных как профессиональные, организациях деятельность операционного ядра предполагает широкое использование сложных навыков и знаний (больницы, юридические фирмы, социальные агентства, школьная система). В каждом случае в качестве основного проектного параметра организация полагается преимущественно на обучение. Некоторые организации – иногда все те же профессиональные – практикуют индоктринацию операционного ядра (прежде всего в случаях, когда операторы выполняют секретные миссии или работают в отдаленных районах, как офицеры канадской конной полиции и священники-иезуиты).
Обучение и индоктринация широко используются и во вспомогательных подразделениях. Технократическая деятельность – например, производственные исследования и промышленные разработки – во многом является профессиональной по своей природе. Она подразумевает использование сложных навыков и знаний, усвоить которые позволяет обучение в официальных институтах. Таким образом, обучение – важный параметр дизайна должностных позиций техноструктуры. В случаях, когда аналитики обязаны осуществлять контроль (направляемые в подразделения ревизоры), возрастает значение организационной индоктринации. Для повышения лояльности сотрудников высшему руководству часто используется метод ротации, перевода с одной должностной позиции на другую. То же справедливо и в отношении многих видов деятельности вспомогательного персонала: работа юридического отдела, отделов исследований и трудовых отношений профессиональна по природе и требует длительного обучения.
На уровне менеджмента – срединной линии и стратегического апекса – деятельность, безусловно, носит весьма сложный характер, но она не всегда имеет четкие рамки и потому формальное обучение не является для нее основным условием. Тем не менее некоторым навыкам и знаниям необходимо обучаться (как правило, в школах менеджмента), но очень многое в работе руководителя – то, без чего менеджмент едва ли можно назвать профессией – остается за рамками учебников. Руководители многих важнейших общественных институтов – в частности, правительственных – обычно вообще не имеют специального управленческого образования. Их работа сродни ремеслу: они учатся, наблюдая за деятельностью своих наставников и работая бок о бок с ними. Таким образом, для стратегического апекса или срединной линии обучение не является основным параметром дизайна, хотя в организациях практикуются краткосрочные программы «подготовки руководящих кадров», участники которых обучаются конкретным управленческим навыкам и знаниям.
Пожалуй, для менеджмента важнее индоктринация, потому что руководители, помимо прочего, являются хранителями идеологии организации. Так, вновь принятый на работу обладатель степени MBA проходит программу воспитания, а многие крупные организации практикуют ротацию менеджеров. Понятно, что, если деятельность руководителя засекречена или выполняется в отдаленных от центра управления районах (деятельность посла, главы зарубежного филиала), программы индоктринации приобретают особое значение.
Связь параметров дизайна с должностными позициями
Наша дискуссия показала, что специализация, формализация, обучение и воспитание не являются вполне автономными проектными параметрами. По сути, мы описываем два в корне различных типа должностных позиций. Одни позиции мы назвали неквалифицированными: данная работа крайне рационализирована, предполагает широкую специализацию по горизонтали и вертикали, часто координируется и контролируется посредством прямой формализации поведения. Деятельность второго типа мы называем профессиональной: это сложный труд, который трудно специализировать по вертикали или формализовать силами техноструктуры организации. Но она специализирована по горизонтали, в определенных узких областях, и часто координируется посредством стандартизации навыков и знаний, осуществляемой вне организации с помощью разнообразных обучающих программ. (Конечно, существуют и иные виды деятельности, для координации которых не используются ни формализация, ни обучение.)
Таким образом, формализация и обучение по сути замещают друг друга. В зависимости от конкретного вида деятельности организация может либо контролировать ее напрямую посредством собственных процедур и правил, либо прибегнуть к косвенному контролю, нанимая соответствующим образом подготовленных (обученных) профессионалов. Это не значит, что одно полностью исключает другое; для координации труда операторов медицинские учреждения полагаются не только на профессиональное образование, но и устанавливают определенные правила. Но в целом большинство должностных позиций связано с одним из этих координационных механизмов, а не в равной мере с обоими.
Что касается формализации, то абсолютно ясно: контроль над деятельностью организации сосредоточен в руках разработчиков стандартов, а именно аналитиков. В случае же обучения не все столь однозначно. Официально контроль возложен на профессионала. Но обладая значительной свободой действий и будучи внешне самостоятельным, профессионал является по сути продуктом саморазвития, как, скажем, актер, который исполняет назначенную ему роль. То есть частично работа контролируется теми внешними агентами – университетами и профессиональными объединениями, – которые осуществляют обучение и устанавливают стандарты труда. Таким образом, немалую долю контроля над выбором работников и методов работы профессиональная организация уступает внешним институтам, обучающим и сертифицирующим работников и тем самым устанавливающим стандарты, которые становятся руководящими принципами трудового поведения. Уступая контроль, организация теряет в приверженности; профессионалы склонны отождествлять себя скорее с профессией, нежели с организацией, в которой им выпало осуществлять трудовую деятельность.
Напомним, что М. Вебер включал обучение в определение бюрократии: «Управленческая деятельность… обычно предполагает тщательное и специализированное обучение» и «…на работу нанимаются лишь люди с общерегла-ментированной квалификацией». Но мы только что увидели, что обучение и формализация (последняя занимает центральное место в определении М. Вебера) до некоторой степени являются взаимоисключающими понятиями. Объясняет ли это тот факт, что существуют централизованные и децентрализованные бюрократии? Поскольку в организациях первого типа деятельность операционного ядра является неквалифицированной, каждодневный контроль над ней переходит к техноструктуре, а организационная структура становится централизованной. В организациях второго типа контроль над профессиональной деятельностью остается в руках самих операторов и, помимо того, профессиональных объединений.
Сейчас нет смысла исследовать этот вопрос. Достаточно сказать, что, согласно приведенным дефинициям, профессионализм и бюрократия могут сосуществовать в одной структуре. Помните, что мы определяем бюрократию в зависимости от того, насколько организационное «поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге является стандартизированным». Но мы не конкретизируем способ его стандартизации.
Глава 3
Дизайн сверхструктуры
При разработанных с учетом специализации, формализации, обучения и индоктринации заданных должностных позициях сами собой напрашиваются два вопроса. В чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения)? Каким должен быть размер организационных единиц? Оба вопроса относятся к дизайну сверхструктуры организации и широко освещались в литературе по менеджменту. В этой главе мы их и рассмотрим.
Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Органиграмма графически отображает организационную иерархию, то есть результаты группирования, которое рассматривается как процесс последовательного образования кластеров, разбиения на группы. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии.
Совместив процессы группирования и дизайна должностных позиций, мы можем представить организационное проектирование следующим образом (по крайней мере в общих чертах). С учетом потребностей организации – целей, миссии, характера используемой технической системы – дизайнер организации формулирует рабочие задачи, которые ей надлежит выполнять. Это, по сути, «нисходящая» процедура: от общих потребностей к конкретным задачам. Затем соответственно желаемой степени специализации следует объединить задачи в должностные позиции и определить, насколько формализованной должна быть каждая из них, какие типы обучения и индоктринации она требует. Следующий шаг – создание сверхструктуры. Сначала определяют типы и число должностных позиций, которые группируются в организационные единицы первого порядка, а затем типы и число должностных позиций для единиц максимально высокого порядка, пока не выстроится вся иерархия. Этот завершающий шаг, конечно, является «восходящей» процедурой, от конкретных единиц к целой иерархии. В заключение вся сверхструктура конкретизируется и в ней распределяются полномочия по принятию решений (см. гл. 4).
Итак, вы познакомились с организационным дизайном в принципе. На практике дизайнер организации может действовать по сокращенному сценарию, переворачивая «с ног на голову» восходящую или нисходящую процедуры. Например, обычно он начинает с изучения конкретных структур, отталкиваясь от которых движется от целей непосредственно к организационным единицам. Разработчику армейской структуры не требуется детально разрабатывать уровни вплоть до рядового, а затем возвращаться к армии. Он сразу «перетасовывает» дивизии или армии как блоки органиграммы. Иногда он формирует единицы сверху вниз, например, когда солдаты, сгруппированные во взводы для общей подготовки, затем разбиваются на расчеты для боевых учений. Другими словами, проектирование организации осуществляется не «на пустом месте», а базируется на знании прежних структур. Вообще говоря, значительно чаще осуществляется не проектирование, а редизайн организации – постепенный отказ от действующих структур. На практике при изменении целей и задач организации структурный редизайн инициируется сверху, а при трансформации технической системы операционного ядра он осуществляется снизу вверх.
Группирование организационных единиц
Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.
1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Именно объединение всех менеджеров в сверхструктуру создает систему формальных полномочий. Таким образом, группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля.
2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.
4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.
Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Как следствие, группирование организационных единиц является одним из важнейших проектных параметров. (Главное отличие двух остальных механизмов координации – стандартизации труда и навыков и знаний – в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдельных людей, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.)
Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц. В терминологии П. Лоуренса и Дж. Лорша[21] организационные единицы становятся дифференцированными в различных направлениях – по целям, временной перспективе, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур (Lawrence and Lorsch, 1967). Например, производственное подразделение может ориентироваться на цель «эффективность» в противоположность цели «творчество», руководствоваться краткосрочными перспективами, демонстрировать установку на выполнение заданий, без учета эмоционального состояния исполнителей, отличаться забюрократизированностью. С другой стороны, исследовательский отдел может проявлять прямо противоположные характеристики по всем четырем показателям. В некоторых случаях такого рода дифференциацию углубляет использование особых профессиональных языков в разных отделах (вплоть до того что сотрудники производственного и исследовательского отделов оказываются не в состоянии понять друг друга).