«Трудно было, очень трудно – самый тяжелый период моей жизни. У меня была молодая семья. У меня была Pixar. Я уходил на работу в 7 утра и возвращался в 9 вечера, когда дети уже спали. Я слова не мог сказать, в буквальном смысле, до того выматывался. Я не мог поговорить с Лорен. Все, на что меня хватало, – это полчаса тупо посидеть перед телевизором. Такой ритм чуть не убил меня. Я носился то в Pixar, то в Apple на своем черном кабриолете «порше», и у меня появились камни в почках. Я мчался в госпиталь, мне кололи в задницу демерол, и потом камень выходил».
16 сентября Джобс решил сам исполнять обязанности генерального директора, которым выступал последние два с половиной месяца Фред Андерсон.
Собрав руководящий состав, он заявил: «Наша задача – не выпендриться покруче, а вернуться к основным принципам: первоклассная продукция, первоклассный маркетинг, первоклассное распространение. В Apple как-то подзабыли о важности основных принципов».
Уже через полгода после этого совет перестанет даже думать о том, чтобы найти ему замену на посту директора. Он прекрасно справлялся с задачей. Джобс подстраивал компанию под себя, теперь она была действительно его – от и до.
«Apple живет внутри экосистемы, – сказал он. – Ей нужна помощь других партнеров. Деструктивные отношения не помогут никому в этой индустрии».
Скажите «нет» овечке Долли и другие нововведения
Пока Джобс был в компании до 1985 года компания не продавала лицензию на копирование лицензионной системы. После ухода Стива из компании, Билл Гейтс с двойным усердием пытался уговорить компанию Apple последовать своему примеру. Сопротивление продолжалось до 1994 года, в котором Майк Шпиндлер, исполнявший роль генерального директора, решил позволить двум компаниям Power Computing и Radius сделать копии оперативной систем Macintosh.
После триумфального возвращения в компанию, Джобс решил уничтожить ненавистные ему клоны, так как это противоречило его задумке о создании цельной системы производства продукта.
Ревизия продукции обнаружила, что компания штампует разнообразные вариации одного и того же продукта, что приносило прибыль только на первой стадии производства. Поэтому Джобс придумал удобный способ отделить зерна от плевел. Если ему не могли ответить на вопрос типа: «Какую модель посоветовать другу?» – четко и кратко, он снимал эти модели с производства. Иногда даже закрывал разработку продукта.
«Важно понимать, что надо делать. Но не менее важно еще и понимать, чего делать не надо. Это верно и для компании, и для продукции».
Через несколько месяцев подобного выкорчевывания сорняков, он оставил всего лишь 30 % от предыдущего ассортимента.
Это привело к массовым увольнениям, но Джобса это не расстраивало – уходили те, кто не были хорошими специалистами. Профессионалы понимали, зачем он это делал.
В итоге Джобс сосредоточил внимание инженеров и менеджеров на четырех направлениях. Он начертил таблицу, разделив доску на четыре части и написал: «Потребитель», «Профессионал», «Стационарный», «Портативный». Нишу стационарных компьютеров для профессионалов заполнил Power Macintosh G3. Портативным компьютером для профессионалов стал PowerBook G3. Для потребителя были подготовлены iMac как стационарное устройство, и iBook – как портативное.
Другие отрасли, такие как производство принтеров или цифровых помощников с системой распознавания рукописного ввода, были закрыты. Последнее он искренне ненавидел, так как ему сильно импонировал в свое время Скалли. Проект не закрыли, но он стал существовать отдельно от компании Apple и умер свой смертью уже через год.
«Вернувшись в Apple, я почти четыре месяца пытался найти генерального директора через кадровое агентство, – вспоминал Джобс. – Но их предложения никуда не годились. Вот так я в итоге и остался. Apple была не в состоянии привлечь достойных кандидатов».
ТВОРЧЕСКИЙ СОЮЗ
Джони Айв, дизайнер, сразу же нашел общий язык с Джобсом.
«Во многих компаниях идеи и великолепные дизайнерские находки просто тонут в общей суете. Идеи, которые исходят от меня и моей команды, нигде и никогда не пригодились бы, если бы Стив не стимулировал нас, не работал бы с нами. Именно он, преодолевая все препятствия, превращает идею в продукт», – рассказывал Айв.
Первым крупным плодом их совместного творчества стал стационарный компьютер для сектора «потребитель» – iMac в 1998 году. В нем был микропроцессор и начинка от профессионального Power Mac G3. В iMac не было отсека для дискет, только для дисков, чем он, конечно, немного опередил потребителя. Но Джобс всегда смотрел только в будущее и никогда не оглядывался назад. Дизайн корпуса выбирался со всей присущей Джобсу скрупулезностью – он успел забраковать двенадцать макетов, пока однажды Айв не сказал ему, что он прав, они все далеки от идеала, однако один все же кажется ему удачным. Принеся доработанный вариант на следующий день, Айв выиграл битву – Джобс во всеуслышание команды признал этот макет гениальным.
Джобс попросил Ли Клоу и его рекламное агентство придумать новое имя для продукта. Они предложили список из пяти наименований, в числе которых оказался iMac, но это название жутко не понравилось Джобсу, и он его отмел, однако агентство включило его и в следующий список, мотивируя это тем, что им оно кажется самым достойным. Вскоре Джобс привык к нему.
«Джобс умел быть очарователен с людьми, которых ненавидел, и делал это с той же легкостью, с какой оскорблял тех, кого любил».
6 мая 1998 года iMac произвел небывалый фурор на презентации. Он был совершенно не похож на остальные стационарные блоки компьютеров, похожие на огромные ящики с микросхемами, которые наскоро спрятали под бежевый пластик.
«Устройство, в котором потусторонний свет сочетается с кричащей яркостью коктейльного зонтика. Это не просто самый крутой компьютер за последние несколько лет, это гордое заявление: лучшая компания в Силиконовой долине вышла из спячки», – писал Стивен Леви в Newsweek.
Но момент конца 90-ых сохранялось большое количество людей, которые очень скептически относились к компьютерам и по большей части просто избегали их, они не умели с ними обращаться и их строгий вид лишь больше наполнял бессилием перед этой кучкой металла. Но с приходом на рынок iMac все изменилось. Люди стали покупать компьютер и ставить на видное место, чтобы его могли увидеть гости. Он был не только компьютером, но и частью интерьера, подобно произведению искусства, как картина или китайская ваза. 32 % продаж были за счет тех людей, кто впервые покупал себе компьютер.
iMac стоил 1299 долларов и к концу года компания продала более 800 тысяч компьютеров, что позволило iMac стать самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple.
Гениальность мистера кука
Однако на складах оставалась продукция, общая стоимость которой была примерно в два годовых дохода компании. За первые полгода Джобс смог уменьшить число непроданных товаров вдвое. Эта проблема решилась благодаря невероятно дисциплинированному Тиму Куку, чьей обязанностью было претворять в жизнь идеи Джобса. Он снизил число основных поставщиков, которое перевалило за сотню, до 24 и заключил с ними более выгодные сделки, а также убедил переехать поближе к заводам Apple. Закрыл десять из девятнадцати складов. Таким образом, он уменьшил количество мест, где оседал товар, пылясь и не принося никакой выходы компании.
Кук смог также добиться того, что отныне производство компьютера компании Apple занимало не четыре, а всего два месяца.
Он жил в спартанском режиме: просыпался в половину пятого утра, отвечал на письма, час проводил в тренажерном зале и уже в половину седьмого был в офисе. Надо сказать, что это подстегивало подчиненных работать упорнее, ведь им было на кого ровняться. Коллеги говорили, что в отличие от Джобса он был очень сдержанным и тактичным человеком, но те мучительные паузы, которые он выдерживал на деловых встречах пугали даже тех, кто уже привык к Стиву Джобсу.
«Тим Кук раньше занимался снабжением, а нам нужен был человек именно с таким опытом. Я понял, что мы с ним одинаково смотрим на вещи. В Японии мне доводилось бывать на множестве фабрик, где все делалось точно в срок, и сам я создал такую для Mac и NeXT. Я знал, что мне нужно, а когда мы познакомились с Тимом, выяснилось, что он хочет того же. Мы начали сотрудничать, и вскоре я стал во всем ему доверять. У нас с ним одинаковое видение мира, мы можем легко говорить о стратегических задачах самого высокого уровня, и я могу просто забыть о многих вещах, отдав их ему на откуп, пока он не придет и не пнет меня».
Как создать идеальный магазин
Джобс официально вычеркнул из своей должности слово «временный», став просто генеральным директором компании только после того, как понял, что компания окрепла и наконец поднялась с колен. Теперь он мог посвятить себя не только компьютерам, ему хотелось чего-то большего.
К примеру, он был помешан на контроле и его просто выводи из себя, что он не мог проконтролировать покупку клиента. Тем более, что во многих крупных магазинах работники не тратили много сил на объяснения, чем продукция Apple, лучше остальных, так как они получали процент от продаж. У Джобса возник новый план – нужно открыть свою сеть розничных магазинов!
Для запуска был выбран Рон Джонсон, вице-президент отдела продаж Target. Повторное собеседование они провели в огромном торговом центре в половину девятого, когда почти все было закрыто.
Джобс настаивал, что магазины должны находиться в крупнейших торговых центрах и на главных улицах, сколько бы не стоила аренда помещения. Джонсон сказал, что магазины должны быть ярким физическим воплощением бренда.
Вернувшись в офис, они начали представлять внутреннее наполнение магазина, товаров, которые могли бы быть представлены на полках, было не так много – и это было несомненным плюсом для Джобса и Джонсона, так как именно при таком раскладе все товары будут выигрышно смотреться, и все будут хорошо просматриваться, что в свою очередь позволит покупателю увидеть все товары, и купить максимальное количество вещей.
«Большинство людей не знают, что именно производит Apple. Они думают, что это какая-то секта. Наша задача – показать им, что Apple – это круто, и уютный магазин, где можно все трогать и крутить в руках, – лучшее решение».
Однако совет выслушал подобную инициативу без особо восторга, были уже компании, которые пробовали сделать подобное и у них ничего не вышло. В прошлый раз, когда совет был не согласен с Джобсом, тот попросил всех уйти, но теперь Вулдар сам собирался подавать в отставку, его начала тяготить вечная борьба со Стивом. Но перед этим совет в полном составе успел утвердить запуск первых четырех магазинов.
В 1999 году Стив нанял Милларда Дрекслера, бывшего генерального директора Gap, который смог сделать из умирающей марки первоклассный бренд с мировым уровнем.
Магазин должен был стать аналогом дизайн-студии Айва, которая была продумана до мелочей и полностью была в стиле Apple.
Джобс продумал даже сам процесс покупки, стараясь убрать из него все лишние шаги и максимально облегчить и без того не сложное действие.
«Когда магазины только открывались, на одной из встреч Стив заставил нас полчаса выбирать оттенок серого для знака туалета».
Однажды Джонсон проснулся и понял, что их задумка расположить все вокруг главных четырех продуктов компании Apple – неверно. Нужно расположить по видам деятельности: видео, фото, дизайн и прочее. Когда он объявил об этом Стиву, тот поначалу накричал на него, но уже через полчаса объявил об этом на собрании.
Первый прототип магазина был готов в 2001 году, куда он пригласил зайти всех членов правления. Теперь совет понял, о чем до этого говорил Джобс и важность задумки тоже.
19 мая 2001 года открылся первый магазин Apple Store, и несмотря на скептически настроенных внешних экспертов, народ в эти магазин шел, и не просто шел, а бежал.
К 2004 году в неделю магазин посещало 5400 человек, что в 21 раз больше, чем у того провального проекта, которым все махали перед носом Джобса, пытаясь доказать его неправоту.
«Душу в работу никто не вкладывал – всех волновала только прибыль. От нас, дизайнеров, требовался лишь макет того, как должен был выглядеть продукт, а затем инженеры старались воплотить в жизнь наши идеи с наименьшими затратами. Я хотел уволиться».
Все дороги ведут к компьютеру
В конце 2001 года рынок, на котором соревновались высокотехнологичные компании стал постепенно опустевать, компании разорялись и закрывались. The Wall Street Journal начало заката цифровой революции.
У Джобса появилась новая идея: компьютер должен раз и навсегда стать связующим звеном для всех аспектов цифровой жизни человека, то есть иметь возможность соединять и музыкальные плееры, и фотоаппараты, и видеокамеры. А это уже означало огромный прорыв – управление содержимым устройства через компьютер.
Рухнувший пузырь доткомов (бизнес-модель компаний, при которой работа происходит в рамках сети Интернет), создал благоприятные условия для исследований Джобса. Остальные компании решили не тратить деньги на новые проекты с мыслью переждать кризис. Но в компании Apple был подкожный жирок, который позволял им провести время затишья с пользой для себя и быть на несколько шагов впереди, когда кризис кончится.
В основу легла технология FireWire, разработанная в Apple в начале 90-ых и представлявшая собой высокоскоростной последовательный порт при помощи которого можно было переносить цифровые файлы с одного устройства на другое.
«Человек застревает в этих категориях, словно игла в заезженной пластинке, и потом уже не может освободиться. Разумеется, кто-то не теряет интереса к жизни и навсегда сохраняет детскую любознательность, но это бывает редко».
Джобс решил, что данная технология станет основным способом передачи файлов с камеры на компьютер, где видео-файл можно будет обработать и отредактировать, и переслать дальше друзьям.
Он решил снабдить iMac FireWire, но для осуществления полноценного замысла нужна была еще и хорошая программа для обработки видео.
Начиная с 1999 года компания Apple сама стала разрабатывать программы для операционной системы Mac, после того как компания Adobe, в основании которой он когда-то сам участвовал, отказалась помочь в создании видео-редактора. Они работали с Windows, Джобс принял отказ слишком близко к сердцу, и, в конечном счете, через десять лет начал с ними публичную войну. Джобс вообще чаще всего не прощал обид, особенно отказов.
Так были разработаны программа iMovie, ставшая упрощенной версией Final Cut Pro. Для записи на диски видео и музыки была создана программа iDVD, для микширования музыки была разработана GarageBand. Также была разработана программа, ставшая конкурентом Photoshop, который отказывался адоптировать программу под Mac OS – iPhoto.