ТЕМА НОМЕРА: Вместе – целая страна
Существует несколько историй развития MySpace. Одну рассказывают сами основатели сервиса – дипломированный кинокритик Том Андерсон (Tom Anderson) и опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (Chris DeWolfe). Другие истории рассказывают их многочисленные недоброжелатели. А недоброжелателей у MySpace хватает. Виной тому – и резкий взлет популярности, и слегка сомнительное прошлое компании Intermix, стоявшей у истоков MySpace.
Опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (отвечающий в MySpace за входящие финансовые потоки) встретился с Томом Андерсоном (ведает маркетингом и развитием сайта) в 1999 году. Будущие хозяева MySpace тогда работали в компании Xdrive, которая занималась популярным по тем временам бизнесом – предоставляла пользователям бесплатный хостинг и пыталась продавать на нем рекламу. В 2001 году бизнес в силу обстоятельств непреодолимой силы сошел на нет, и Том с Крисом организовали компанию ResponseBase, которая (по версии Тома и Криса) занималась интернет-маркетингом или, другими словами, рассылала спам (по версии злопыхателей). Ужесточение законодательства привело к тому, что получать прибыль, оставаясь в рамках уголовного кодекса, стало очень сложно, и в 2002 году ResponseBase со всеми своими базами (часть которых была унаследована еще от компании Xdrive) перешла под крыло более крупной компании eUniverse.
Главным бизнесом eUniverse был опять же интернет-маркетинг. Или – по вражеской версии – распространение adware и spyware. В конце 2003 года у eUniverse возникли проблемы с финансовой отчетностью, глава компании Брэд Гринспэн (Brad Greenspan) был смещен, фирму на всякий случай переименовали в Intermix Media, а у руля встал Крис де Вульф. На этом, правда, беды eUniverse/Intermix не закончились – в 2005 году на «сетевой маркетинг» обратили внимание соответствующие органы. Чтобы замять дело, Intermix согласилась уплатить штраф в 7,5 млн. долларов, не признавая обвинений в распространении spyware.
MySpace тем временем рос не по дням, а по часам. Том Андерсон признавался, что сомнения в успехе MySpace терзали их только в первый месяц после запуска – потом же темпы роста пошли такие, что было не до сомнений. На руку MySpace сыграло и то, что у главного конкурента – Friendster – как раз в это время случились технические проблемы. Сайт стал работать гораздо медленнее, чем раньше, и американские подростки легко переключились на альтернативный сервис, как только убедились, что на нем время загрузки страниц существенно меньше. Впрочем, поначалу MySpace регулярно падал, но с проблемами устойчивости удалось справиться до основного наплыва юзеров (сегодня работу MySpace обеспечивает больше восьмисот серверов).
Бизнес-модель у MySpace была очень простая: дать пользователям все, что им нужно; дать им так много, чтобы они как можно дольше не уходили с сайта; отказаться от гладкого унифицированного дизайна и предоставить юзеру максимум свободы в оформлении собственной странички, а потом – продавать, продавать и продавать им рекламу.
Расширяясь, Крис и Том подметили еще один недостаток Friendster. По сути, их главный конкурент был слегка замаскированным сайтом знакомств, и все, что не вписывалось в модель «вы привлекательны, я привлекателен, так зачем зря время терять», старательно из своей структуры вычищал, закрывая, например, промо-аккаунты музыкальных групп. Основатели MySpace предположили, что у молодежи могут быть и другие интересы, и начали активно приглашать «представителей творческой интеллигенции» – фотографов, художников, музыкантов. По мере роста аудитории музыканты, которых поначалу приходилось уговаривать завести страничку на сайте, стали понимать, что им за здорово живешь достался прямой доступ к заинтересованной аудитории, которой можно моментально сообщить о выходе нового диска, концертном туре и прочих не менее важных новостях. В какой-то момент была достигнута критическая масса аудиотории, и в MySpace хлынули тысячи звезд и звездочек, оценивших возможность прямого общения со своими фанатами. Это, в свою очередь, спровоцировало ответную реакцию – в MySpace пришли те, кто хотел быть в курсе последних музыкальных новостей и предпочитал узнавать обо всем из первых рук или просто хотел почувствовать себя в «друзьях» у Мадонны, Моррисси или группы Portishead. Богатые мультимедийные возможности сервиса этому самораскручивающемуся механизму привлечения новых пользователей только способствовали. Ну и наконец, многие новички регистрировались лишь потому, что у всех их знакомых уже были дневники на MySpace. Если тебе 15, 20, а может быть, даже 25 лет – это достойная причина. Те же, кто приходил по собственному почину, по окончании регистрации все равно приобретали нового друга – сам президент компании добавляет к себе в друзья каждого нового пользователя. Сегодня у Тома Андерсона почти 80 млн. друзей. Ежедневно на сайте регистрируется около 200 тысяч человек. Никакой рекламы MySpace не дает. Маркетинговые усилия заключаются в том, что менеджер компании высылает заинтересованным рекламодателям медиа-кит.
Впрочем, столь сердечное отношение к пользователям не мешает компании скрывать местонахождение своего офиса. Андерсон объясняет такую секретность очень просто: если все 80 млн. человек заходят зайти к нему в гости, то «вечеринка получится немаленькая».
Принцип «продавать, продавать и продавать им рекламу» работал на полную катушку. Сайт так хорошо отвечал запросам пользователей, что они легко прощали ему и перегруженность рекламой, и смутную генеалогию (о которой 99,9% пользователей, естественно, ничего не знает). К чести создателей никакого спама и spyware/adware на MySpace нет. Да и надобности в них тоже, наверное, нет.
Летом 2005 года компанией Intermix, владеющей половиной MySpace, заинтересовался медиамагнат Руперт Мердок (Rupert Murdoch). Компания была продана за 600 млн. долларов (звучали разные оценки – от 525 млн. до 649 млн. долларов), но в этот момент о своей бывшей фирме вспомнил Брэд Гринспэн, который посчитал такую сумму несправедливой. Аргументы обманутого вкладчика изложены на сайтах insiderstocksales.com и intermixedup.com (претензий к бывшим товарищам у Гринспэна довольно много, и возмущен он не только тем, что Intermix дешево продали, но это тема для другой истории). В феврале 2006 года Гринспэн подал на корпорацию Мердока в суд.
Для Андерсона и Де Вульфа продажа бизнеса тоже имела свои минусы. Мердок, отваливший больше чем полмиллиарда долларов за MySpace, ожидал от своего приобретения отдачи – и как можно быстрее. Крис и Том, успешно управлявшие сайтом в течение двух лет, прекрасно понимали, что далеко не все привлекательные бизнес-идеи хороши в долгосрочном плане. Например, массированно продавать аккаунты для раскрутки товаров народного потребления – не очень правильная идея, потому что пользователи могут этого не понять (на самом деле, понимают – у удачно выстроенных промо-аккаунтов десятки тысяч «друзей»). Брать с музыкантов деньги за любой аккаунт на MySpace – тоже не очень хорошо. Тем не менее обе идеи озвучивались менеджерами News Corp., принадлежащей Мердоку, и в первые несколько месяцев после продажи руководители MySpace и счастливые владельцы многообещающего актива порой говорили в интервью взаимоисключающие вещи о дальнейшем развитии бизнеса.
Сегодня конфликты уже не так заметны – стороны то ли договорились, то ли решили высказываться осторожнее, но будущее MySpace как бизнеса никто из известных аналитиков предсказать не берется. Во-первых, до сих пор не очень понятно, как MySpace удалось добиться такого успеха. Во-вторых, неясно, насколько успех MySpace зависел от усилий Тома и Криса, и сможет ли сайт эффективно развиваться без них, если до этого дойдет. В-третьих, колоссальная аудитория MySpace очень привлекательна для части рекламодателей, но никто – и даже, пожалуй, сами хозяева сервиса – не понимает, как ей продавать товары (сейчас MySpace откровенно демпингует на рекламном рынке, но хотя он вполне может себе это позволить, понятно, что это не самая эффективная бизнес-стратегия).
По формальным признакам (популярность, скорость роста аудитории, финансовые показатели) MySpace – самый успешный проект из представленных в этой теме. Но складывается ощущение, что счастье не в деньгах и не в количестве пользователей, и даже не в старом фольклоре и даже не в новой волне.
ФМ-ВЕЩАНИЕ: Пользователь 2.0
То, что программисты никогда не думают о конечном пользователе, стало уже расхожей и банальной фразой. Как и положено журналисту (в каковом качестве сейчас выступаю), эту банальность я уже освещал в одной из прежних колонок. Но с приходом новой концепции программ и сервисов в Интернете пора опять ее вспомнить. Если раньше, в Интернете первой версии, пользователи были в достаточной степени продвинутыми и им было интересно копаться в каталогах программ, загружать очередные фриварные и шароварные расширители возможностей старых версий Windows, то сейчас все окончательно изменилось. Нет, тенденция проявилась давно, всеми возможностями MS Word не пользовался никто. В реальной жизни обычному человеку больше трех процентов от его функциональности совершенно не нужно. Но сейчас проблема для производителей софта заключается совсем в другом. Нужно не только произвести товар (софт, сервис), но и дать его пользователю в самом начале решения возникшей бизнес-задачи. Если бизнес-задача будет решена, то думать о замене продукта на другой продукт пользователь станет года через два, не раньше.
Компьютеры, софт, как и некоторое время назад мобильные телефоны, начали превращаться в обычный потребительский товар. Со всеми вытекающими последствиями. Примеры из окружающей нас реальности можно привести, даже не сильно задумываясь. Один из моих знакомых, обычный «чайник», использует компьютер только для трех функций – Интернет, почта, написание статей. На стареньком компьютере, которому от роду было лет пять-шесть, кем-то, кого он уже никогда не вспомнит, были поставлены Opera и The Bat!. Так как мой знакомый – честный и притом состоятельный пользователь, покупая новый компьютер, в придачу к нему он купил лицензионные Windows и Office. После этого он попросил меня наладить доступ к почте и выдал записанный на клочке бумаги пароль. С тех пор прошло полгода. Никаких новых программ на его компьютере не появилось. То же самое можно наблюдать в любой компании – что сисадмин на рабочее место поставил, тем и пользуется большинство сотрудников, совершенно не задумываясь о новомодных штучках.
Что же отсюда следует для производителей и продавцов концепций, софта, сервисов, для порталов, социальных сетей, прочих продуктов от стартапов Web 2.0 и их клонов? А вот что: кто первым встал, того и тапки. Пользователь 2.0 – это обычный массовый потребитель. Первыми это поняли продавцы мобильного контента. Они же в этом году испытывают естественное начало конкуренции на обычном рынке, падение спроса, резкое снижение темпов роста объемов. Так что этот путь предстоит пройти и интернет-игрокам, особенно с появлением в России Google и MSN, и софтверщикам, уже увидевшим открытие новых представительств западных компаний. Так, месяц назад представительство Corel объявило о выходе двух русифицированных продуктов.
Сервис, программа не только должны быть удобными и классными в понимании юзеров. Ими надо дотянуться до «массовки» (в хорошем смысле этого слова). Так что впереди – затраты на рекламу в метро и на растяжках, маркетинг, вход в розничные сети, мёрчендайзинг. На сакраментальный вопрос, какая программа лучше? ответ будет простым: чем брэндовее программа, тем и лучше. О любимом словосочетании «искусство программирования» можно будет забыть. Надо будет учиться «производству программ и сервисов» и нанимать людей с профессиями, уже привычными слуху производителя масла, телевизоров, мебели, книг и, прости Господи, презервативов.
Вернемся к началу колонки. Какую парикмахерскую вы выберете для постоянного посещения? Все зависит от нескольких факторов и от того, какой из них вам важнее – цена, близость к дому, престижность, кокетничает ли с вами девушка-парикмахер, можно ли предварительно записаться на удобное время. Если после стрижки вы будете выглядеть свежим и помолодевшим, то искать другую парикмахерскую вы начнете только в случае «системного сбоя» (например, привычный вам парикмахер уехал на учебу в Париж).
КАФЕДРА ВАННАХА: Блюз цифровых бомжей
Автор: Ваннах Михаил
Информационные технологии и права человека. Как они соотносятся? Что к нам пришло – око Большого Брата или Рог Изобилия новых возможностей? Ограничивают ли форматы СУБД права бомжей на занятие предпринимательской деятельностью, тем самым лишая их справедливой возможности достичь высот финансового Олимпа, на коих теснятся российские миллиардеры?
Успокою защитников прав бомжей и разочарую их оппонентов. В текущей реальности бомжи много и плодотворно занимаются предпринимательской деятельностью. Взять любой умирающий завод, сообщения о забастовке/голодовке на котором попадают в СМИ, – практически всегда, при самом поверхностном знакомстве с состоянием дел, обнаруживается фирма, реализовывавшая остатки продукции/оборудования завода, зарегистрированная на паспорт бомжа или обитателя психоневрологического интерната и исчезнувшая с деньгами неизвестно куда… Такие же фирмы используются для игры в крысу с налоговыми органами. Правда, в последнее время за это стали давать сроки заметно выше червонца. Возможно, автор «КТ», known as Don Pedalis, расскажет несколько забавных случаев из практики.
Проблемы с отсутствием прописки на самом деле не существует. Любой участковый знает избушку, в которой зарегистрирована сотня гастарбайтеров, проституток, владельцев кипрских или делаверских фирм. Цена услуги – от пары пузырей спиртосодержащего растворителя «максимка»…
А правозащита? Каково ее место в современном цифровом мире?
Вернемся в прошлое, к настроениям, которые царили в у нас в начале 90-х и которые можно передать словами авторского письма к русским читателям книги Карла Поппера «Открытое общество и его враги»: «…именно эффективность рыночной экономики сделала богатыми страны Запада. Однако это было достигнуто усилиями бесчисленного множества тружеников и многих мыслителей на протяжении столетий».
Первую часть кинулись внедрять ураганными темпами. В стиле авралов советской экономики. И получилось! Те, кто оказались близко к внедрявшим, стали очень богатыми.
Ждать даже не столетия, а десятилетия особой охоты не было. Тем более трудиться и мыслить. С эффективностью почему-то не задалось…