Игорь Ашманов
Жизнь внутри пузыря
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
От издателей
Дорогие читатели,
у вас в руках очень необычная для нашего издательства книга. Это рассказ о событиях, происходивших в крупной интернет-компании в период интернет-бума 1999–2001 годов. Вы не найдете здесь управленческих инструментов и теорий. Так почему же мы решили издать ее?
Книга показывает столкновение интересов тех, кто инвестирует в проект, и тех, кто в нем работает, а также обстановку в такой компании. Иногда происходящее напоминает театр абсурда, но это хорошая школа жизни. Будет лучше, если вы, готовясь к работе в инвестируемом проекте, заранее окажетесь готовы к любым перипетиям. И на наш взгляд, лучшего произведения на данную тему, чем «Жизнь внутри пузыря», в России сейчас не существует.
Венчурные инвесторы
Как я сказал выше, несмотря на бурно растущий рынок, инвесторы по-прежнему очень рискуют. Но это, в конце концов, их бизнес; потому они и называются венчурными капиталистами или рисковыми инвесторами.
Мне лично не очень жалко венчурного инвестора в случае краха проекта – в частности, потому, что неуспех трех-четырех проектов из десяти и относительная вялость еще двух-трех из них просто изначально заложены в схему венчурного финансирования проектов на ранней стадии.
Для венчурного инвестора крах отдельного проекта не конец света, а более или менее контролируемый риск. Если выстрелят один-два проекта из десяти, бизнес в целом себя вполне оправдает.
Кроме того, у профессионального инвестора есть разные инструменты для минимизации этого риска: методы оценки будущего развития проекта, методы планирования, свой профессиональный менеджмент для «высадки» в проект и пр.
«Дикие» инвесторы
Гораздо больше рискуют «дикие» инвесторы, у которых просто накопились свободные деньги в их основном бизнесе (скажем, в издательском деле, торговле недвижимостью или производстве фанеры) и которые решили вдруг вложить их в конкретный интернет-проект – под впечатлением от шумихи, поднятой в СМИ, и россказней знакомых интернетчиков. Здесь они оказываются заложниками своего непрофессионализма в области Интернета и хороших презентационных навыков первых же встреченных ими интернет-команд.
Это – готовые жертвы для интернет-шарлатанов.
Впрочем, и в обратной ситуации, когда «дикому» инвестору попались перспективный проект и хорошая команда, велика вероятность того, что «дикий» инвестор развалит дело, пытаясь рулить интернет-проектом, как фанерным заводом (о чем подробно повествуется в нескольких главах этой книги).
Но и «дикие» инвесторы с их высокими шансами провалить инвестиционный проект все-таки не вкладывают в проект свои последние деньги и не тратят на него все свои силы. После провала проекта они не пойдут просить милостыню в подземном переходе, а просто подсчитают и спишут убытки, дадут себе слово быть впредь умнее и опять займутся своим основным бизнесом.
Менеджеры
Нет, глядя на новый интернет-проект, получающий инвестиции, я скорее на стороне менеджера и его команды. Для них текущий проект, как правило, единственный на данном промежутке времени, и он очень важен для их карьеры. Менеджер и его команда тратят на проект гораздо более ценные ресурсы, чем деньги, – а именно свое личное время (значительный кусок биографии), «процессорное время» своего ума и жар души.
Поэтому команда, решившая взять инвестиции, рискует не меньше инвестора. Рискует временем, идеями, молодостью, репутацией, куражом. Это все довольно важные и не всегда легко восполняемые ценности.
А ведь риск провалить даже почти идеальный, очень хороший проект с хорошими людьми и хорошим бюджетом очень высок.
Откуда риск?
Проистекает этот риск вовсе не из качества идеи, и даже не из качества команды, и даже не из качества денег (то есть качества инвестора, которое также очень важно).
Этот риск – социальный. Каждый проект – в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.
Отношения с инвестором, отношения с рынком и отношения людей и кланов внутри проекта часто запутываются в совершенно неразрешимый клубок противоречий. И очень часто это не неизбежность, а случайность, от которой можно было бы себя обезопасить, ибо происходят эти случайности от неопытности менеджера и инвестора.
В общем, если вы решились пуститься в рискованное плавание в новом инвестируемом проекте, хорошо хотя бы приблизительно представлять себе, какие типичные опасности поджидают вас на этом пути.
О чем эта книга
Ниже, в рыхлом наборе слегка олитературенных зарисовок с натуры, я хотел бы поделиться своим опытом работы в таком социальном клубке – большом интернет-портале образца 1999–2001 годов – и по возможности дать менеджеру несколько наглядных примеров и картинок из жизни. Мне кажется, очень многое из того, что происходило в Портале в годы Пузыря 1.0, – не индивидуальные особенности и детали, а совершенно типичные и закономерные события.
Не исключено, что кому-то эта история поможет понять, как выжить в инвестируемом проекте и не загубить при этом свою карьеру.
Disclaimer (он же отмазка)
Я не ставил перед собой цели пересказать точную историю Портала, в котором я работал в 1999–2001 годах, и уж тем более как-то высмеять или опорочить его. В конце концов, я и мои товарищи провели полтора-два года своей жизни в упорных усилиях сделать этот Портал лучше.
Я просто хочу живо передать общую атмосферу инвестиционного пузыря и невообразимой людской каши в быстро растущей и щедро инвестируемой компании, над которой незримо нависает неотвратимая инвестиционная зима.
Это не документальное произведение, а скорее документально-литературное. Имена большинства персонажей изменены, характеры, события и поступки оставлены по возможности (в меру моего понимания их) примерно такими, как я видел их в реальности, но при этом упрощены и обобщены для лучшего понимания неподготовленным читателем.
Опер велел про всех писать?
Конечно, я многое опустил или упростил. За рамками повествования осталось довольно много действующих лиц, поступков и событий. Это не случайно. Принцип изложения таков: я пишу только о тех событиях и поступках людей в Портале и вокруг него, которые, на мой взгляд, важны для понимания ситуации и закономерностей развития инвестируемого проекта, и только о тех, в реальности и верности трактовки которых я лично уверен.
Тем не менее неточности, фактические и хронологические ошибки не только возможны, но и наверняка вкрались в мой как бы художественный текст.
Возможно, я был несправедлив задним числом к какому-то персонажу; в этом случае следует считать, что персонаж этот – полностью художественный вымысел и не имеет никакой связи с действительными людьми и событиями.
1. Пролог
Весной 2000 года я сидел в своем прозрачном кабинете площадью пятнадцать квадратных метров, стеклянная стена которого выходила на большой программистский зал нового офиса Портала. Жизнь казалось трудной, но и захватывающе интересной, впереди было много тяжелой работы и грандиозных задач.
Сквозь жалюзи я мог видеть отсеки, в которых сидело по три-четыре разработчика; в основном мне видны были только их макушки и выложенные на перегородки между отсеками сумки, книги и бумаги. Все вокруг блестело свежей штукатуркой, новым деревом, пластиком и стеклом.
В широкое окно был виден начинающий расцветать ботанический сад и припаркованные на стоянке Технопарка сияющие новые автомобили сотрудников Портала. На стене за моей головой висел склеенный из нескольких листов А4 цветной план-график разработки нового поискового движка.
Кабинет этот был уже четвертым из тех, в которые Президент компании последовательно предлагал мне въехать, а потом с извинениями забирал для кого-то еще. Первые три, побольше, пошикарнее и поближе к начальству, я по очереди не стал занимать по просьбе Президента, которого раздирали на части противоречивые цели угодить сразу всем топ-менеджерам, инвесторам и любимчикам.
Я предпочел уклониться от борьбы за кабинеты и в итоге выбрал этот, уютный и прозрачный, в большом программистском зале, на расстоянии трех метров от ближайшего разработчика и десяти метров от столовой, что меня полностью устраивало.
В проеме стеклянной двери появилась некая темная фигура, неясная на фоне светлого зала, и как-то нерешительно постучала в дверь. Я поднялся. Вошедший оказался внешне невыразительным человеком лет тридцати – тридцати пяти, среднего роста и комплекции, в джинсах и свитере.
– Привет, я Паша, буду работать у вас исполнительным директором, – сказал посетитель.
Как интересно, подумал я, и пригласил его садиться. Я работал в Портале уже пятый месяц. В этот момент моя должность называлась «директор по развитию». Она тоже была уже далеко не первой, а скорее третьей-четвертой, после директора по исследованиям и разработке и еще какой-то невнятной директорской должности. Сменить название должности меня также каждый раз очень вежливо и интеллигентно упрашивал наш Президент, исходя из своих тонких человеческих соображений: «чтобы точнее настроить отношения в компании», как он выражался.
Истинные мотивы его были, конечно, проще. Несколько любимчиков Президента, старых его знакомых Физиков, наотрез отказывались подчиняться мне, считая себя круче всех в области разработки в Интернете, а меня – выскочкой и профаном, поэтому должность директора по разработке была заведомо конфликтной. Она предполагала управление всей разработкой, в том числе и любимчиками. А название «директор по развитию» не означало вообще ничего, что было довольно удобно Президенту.
Обязанности при смене названия должностей, понятно, оставались прежними: я должен был (как и обещал) разработать новую систему поиска, рейтинг-каталог и разные контентные проекты. А полномочия мои аккуратно размывались.
Подчинялся я непосредственно Президенту (ну и инвесторам, конечно).
«Итак, вот и назрел еще один виток разговоров с Президентом про „настройку отношений“», – подумал я.
– И что же, ты теперь будешь моим начальником? – спросил я пришельца. – Исполнительный директор – это же ведь самая высокая должность?
Паша ответил что-то невнятное: ссориться ему явно не хотелось. Да он и сам толком не знал, что же значит эта должность на самом деле. Из дальнейших расспросов выяснилось, что он представляет себе деятельность исполнительного директора чем-то похожей на деятельность начальника планового отдела – так ему объяснил Президент при найме. То есть Паша собирался проверять наличие и исполнение планов, составлять их, показывать инвесторам и т. п. А оклад ему положили для начала две тысячи пятьсот долларов в месяц – неплохие деньги для 2000 года.