вать конкретные вопросы, имеющие отношение к этим двум понятиям, то, как правило, можно обнаружить путь к корням любой проблемы.
2. С ответственностью подходите к выбору собеседника для обсуждения проблемы
Будьте осторожны с авторитетами, живущими по принципу «я знаю лучше». Такая позиция свидетельствует об определенной косности мышления и нежелании идти на нововведения. На конференциях и семинарах я часто иллюстрирую этот принцип с помощью известной задачи.
Перед вами — девять точек. Соедините их четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.
Если вы еще не встречались с этой задачей, попробуйте решить ее прямо сейчас. Вы сами можете ограничить для себя выбор возможных решений, если сделаете ряд определенных допущений. Например, вы предполагаете, что линии не должны выходить за пределы квадрата, образованного девятью точками? Выйдите за рамки этого допущения, и решение найдется.
Это — наиболее известное решение данной задачи. Менее известны другие варианты решений, выходящие за рамки других допущений. Вот некоторые из них, предложенные астрономом Томом Вуджисом.
Допущение: линии должны проходить через центры точек.
Нестандартное решение: если нарисовать жирные точки и провести через них тонкие линии, то можно решить проблему с помощью трех линий.
Допущение: линии должны быть тонкими. Нестандартное решение: соединить все точки одной очень широкой линией.
Допущение: нельзя загибать и складывать лист бумаги с девятью точками.
Нестандартное решение: дважды перегните лист, чтобы все точки оказались рядом, и соедините их одной широкой линией.
Допущение: лист бумаги должен быть плоским.
Нестандартное решение: сверните лист в трубку. Теперь можно соединить точки одной спиральной линией.
Допущение: бумагу нельзя рвать.
Нестандартное решение: разорвите лист на девять кусочков так, чтобы на каждом было по точке, и наколите все кусочки на острие карандаша в местах, отмеченных точками.
Благодаря этим нестандартным решениям классическая задача стала еще лучшей иллюстрацией к следующему принципу: выходя за рамки ограничивающих допущений, можно найти большее количество способов решения большего количества проблем*.
3. Найдите твердые факты
Запомните слова писателя Питера Друкера: «Когда все факты станут ясны, решения появятся будто сами по себе». Например, кто-то говорит вам: «Н. — хороший работник». Не принимайте эти слова на веру, а найдите конкретные факты, подтверждающие умение Н. продуктивно работать. Умейте слышать то, о чем не говорится, и собрать необходимые данные.
4. Принимайте участие в процессе
Сущность большинства проблем совсем не такова, как это кажется на первый взгляд. Задаться верными вопросами и собрать кон-
* Tom Wujec, Pumping Ions: Games and Exercises to Flex Your Mind (New York, Doubleday, 1988).
кретные факты — хорошо, но недостаточно. Вам следует принять участие в работе, выполнение которой вызывает проблемы, и посмотреть, какие именно проблемы возникают. При этом проблема должна решаться на возможно более низком уровне руководства — то есть теми людьми, которые лучше всего знают область деятельности, где возникла проблема, и могут дать ей наиболее конкретное и точное определение.
Выясните возможные причины проблемы
Запишите как можно больше причин возникновения данной проблемы. Для этого попросите собравшихся участников обсуждения высказать свое мнение о причинах проблемы и о том, как можно избежать повторения подобных проблем в будущем.
Выясните возможные способы решения проблемы
Запишите как можно больше способов решения данной проблемы — чем больше, тем лучше. Как правило, для каждой конкретной проблемы существует не одно, а несколько решений. Различные варианты решения проблемы тем более необходимы, потому что сама проблема не остается неизменной. Всегда необходимо иметь несколько решений в запасе, в противном случае лидер рискует потерпеть неудачу.
Взвесьте найденные решения и отберите наилучшие
Прежде чем принимать окончательное решение, оцените все предложенные варианты. Всегда задавайте себе следующие вопросы:
¦ Какое из предложенных решений выглядит наиболее верным?
¦ Какое из решений в максимальной степени учитывает интересы организации?
¦ Какое решение пользуется наибольшей поддержкой и наиболее уместно в настоящее время?
¦ Какое из решений имеет наибольшие шансы на успех?
Действуйте согласно наилучшему решению
Основатель компании «Atari» Норман Бушнелл говорил: «Идеи появляются у каждого человека, побывавшего под дождем. Но меняет ситуацию лишь тот, кто выходит из-под дождя, сушится, а затем что-либо предпринимает, чтобы вновь не намокнуть».
Оценивайте принятое решение
Позвольте людям оценивать принятое решение и испытывать его на прочность. Игнорируйте общие интеллектуальные рассуждения типа: «Не думаю, что из этого что-нибудь выйдет, потому что...». Если же вам укажут на конкретные «слабые места», внесите усовершенствования. Для оценки эффективности действий задавайте себе следующие вопросы:
¦ Правильно ли мы определили истинные причины проблемы?
¦ Нашли ли мы верное решение?
¦ Согласились ли наиболее влиятельные члены организации с принятым решением?
¦ Помогаю ли я членам организации научиться решать проблемы, чтобы справляться с конфликтами в будущем?
Важности правильного выбора ключевых людей в организации будет посвящена отдельная глава. Что же касается решения проблем, следует уяснить: если вы всегда решаете все проблемы самостоятельно, не пытаясь научить окружающих вас людей думать и находить решения, то вас будет окружать группа несамостоятельных, зависящих от вас людей.
Много лет назад я понял, что следует помогать людям решать свои проблемы, но не решать проблемы за кого-то. Здесь могут оказаться полезными следующие предложения:
¦ Ни в коем случае не давайте людям возможности приходить к выводу, что вы всегда знаете наилучшее решение проблемы. Это сделает людей зависимыми и несамостоятельными.
¦ Задавайте вопросы , Помогайте людям продумать весь процесс решения проблем.
¦ Будьте тренером, а не королем. Тренер находит в людях все лучшее и помогает им глубже заглянуть внутрь себя и раскрыть свой потенциал. Король же просто отдает приказания.
¦ Запишите идеи, высказанные другими, и добавьте к списку чужих идей свои. Люди должны почувствовать, что ваши идеи — это и их идеи.
¦ Попросите людей решить, какое решение своей проблемы они считают наилучшим.
¦ Вместе разработайте план действий.
¦ Попросите людей считать данный план своим собственным и нести ответственность за его выполнение. Пускай люди сами установят временные рамки выполнения пунктов плана и порядок отчетности.
Ваша цель: к моменту завершения совещания его участники должны всесторонне обсудить проблему, выбрать решение, разработать план его реализации и взять на себя ответственность за его выполнение. Ваши отношения с людьми должны после этого стать более глубокими, но не превращаться в отношения зависимости.
Глава шестая
СОЮЗНИК В ЛИДЕРСТВЕ:
ПОЗИЦИЯ
На конференциях и семинарах, посвященных вопросам лидерства, я часто прошу участников сделать следующее упражнение:
1. Напишите имя своего друга, которым вы восхищаетесь.______________
2. Напишите, чем именно в этом человеке вы больше всего восхищены._____
Прежде чем продолжить чтение, сделайте это упражнение.
Полагаю, что во время выполнения упражнения к вам в голову придут интересные и полезные мысли. Весьма вероятно, что восхищение, которое вызывает у вас то или иное качество личности вашего друга, связано с его позицией, его психологическими установками. На семинаре, когда все участники справились с заданием, я прошу их сообщить свои ответы всей аудитории. Первые двадцать пять ответов я записываю на доске для всеобщего обозрения. Ответы, связанные с позицией человека, я помечаю буквой П; с умением — буквой У, с внешностью — буквой В. И каждый раз ответы, помеченные буквой П, составляют около 95 процентов всех ответов!
Писатель Чак Суиндолл сказал: «Чем дольше я живу, тем больше понимаю, насколько огромное влияние на нашу жизнь оказывает наша позиция. Для меня позиция даже важнее, чем факты. Позиция человека важнее, чем его прошлое, важнее, чем образование, деньги, обстоятельства, успехи и неудачи. Позиция человека важнее, чем то, что говорят, думают или делают другие. Она важнее, чем внешность, одаренность или мастерство. Позиция — вот что определяет расцвет или упадок предприятия, церковной общины и семьи. Самое важное — каждый день у нас есть возможность выбора своего отношения к сегодняшнему дню. Мы не в состоянии изменить прошлое, мы не можем избежать неизбежного. Единственное, что в наших руках, — струна под названием «позиция». Единственное, что мы можем сделать, — играть на этой струне. Я убежден, что моя жизнь лишь на 10 процентов состоит из событий, происходящих со мной, и на 90 процентов — из моего отношения к этим событиям. Это же касается и вашей жизни. Каждый из нас несет ответственность за свою жизненную позицию»*. Наша позиция становится нашим союзником и в жизни вообще, и в лидерстве в частности.