Двадцать шестой президент США Теодор Рузвельт говорил: «Важнейший компонент в рецепте успеха — умение находить общий язык с людьми». Джон Рокфеллер, создатель гигантских промышленных корпораций, говорил, что за умение работать с людьми он заплатил бы больше, чем за любую другую способность и профессионализм.
Центр творческого лидерства, расположенный в городе Гринсборо, штат Северная Каролина, провел опрос 105 преуспевающих руководителей различных предприятий и получил такие результаты:
¦ Опрошенные признавали собственные ошибки и недочеты и их последствия, а не пытались обвинять других.
¦ Они умели находить общий язык с самыми различными людьми.
¦ Они обладали большим тактом и чувствительностью к проблемам и потребностям других людей.
¦ Они обладали спокойным и уверенным характером, для них не характерна изменчивость настроения.
В то же время руководители-неудачники, как правило, были недостаточно гибкими, склонными к сарказму и жестокости, равнодушными, непредсказуемыми в поведении, но хуже всего — бесчувственными к людям.
Недостаток умения ладить с людьми может привести к печальному результату, как это произошло с тренером команды «Denver Bronco» Джоном Рэлстоном. «Мне пришлось уйти с тренерского поста из-за болезни и усталости, — сказал Рэлстон. — Болельщики так устали от меня, что им стало плохо».
Чтобы узнать, как другой человек воспринимает то или иное событие, и лучше понять его поступки в различных ситуациях, задайте себе следующие вопросы:
¦ Вопрос предпосылки: какова история пребывания этого человека в данной организации и в других организациях?
¦ Вопрос характера: каковы основные и второстепенные черты характера этого человека?
¦ Вопрос стабильности: затрагивает ли это событие каким-либо образом работу этого человека?
¦ Вопрос отношений: какие организационные связи этого человека со мной и другими членами группы?
¦ Вопрос побуждения: в чем заключается истинная причина, побуждающая человека действовать в данной ситуации определенным образом?
¦ Вопрос потенциала: заслуживает ли этот человек (или его поведение в данной ситуации) затрат времени и энергии лидера?
Я заметил, что лучше всего способствую росту и развитию людей тогда, когда:
Внимательно слушаю и подаю личный пример,
Устанавливаю доверительные отношения и сердечное общение,
Сам работаю хорошо и даю лучшие орудия труда в руки людей,
Думаю, как расширить кругозор людей и побудить их расти.
Лидер должен заботиться о людях, и тогда он сможет способствовать их развитию
Слишком часто мне приходится видеть лидеров, требующих от своих последователей (или подчиненных) проявления обязательности, но при этом не проявляющих должного внимания к людям. Они чем-то похожи на испанского генерала Нарваэса. Священник, принимая исповедь у умирающего испанца, спросил, простил ли тот перед смертью своих врагов. «Отче, — ответил тот, — у меня нет врагов. Я всех их застрелил».
Нарваэс не знал, что у «доброй души» подчиненные и последователи будут работать намного лучше. В журнале «Wall Street Journal» были опубликованы результаты исследования, проведенного организацией «Teleometric International». Из опрошенных 16 000 руководящих работников различных предприятий 13 процентов были идентифицированы как «высокоуспешные». Как правило, эти люди заботились о сотрудниках своих предприятий не меньше, чем о прибыли. «Среднестатистические» руководители сосредоточивали свое внимание на производстве, а руководители-неудачники — на стабильности собственного положения. Преуспевающие руководители оптимистически смотрели на своих подчиненных, в то время как неудачники демонстрировали неверие в их способности. Преуспевающие руководители советовались с подчиненными, неудачники — нет. Преуспевающие руководители умели слушать, среднестатистические прислушивались только к вышестоящему начальству, неудачники вообще избегали общения с людьми, предпочитая служебные записки и другие документы.
Лидер-наставник ищет возможности для роста репутации людей
Большинство людей, занимающих руководящие посты и должности, каждый день крадут у подчиненных «живую воду», необходимую для их личности, оставляя неудовлетворенной жажду человека быть признанным и оцененным по достоинству. Крадут, сами этого не осознавая! Подчиненный скажет: «Какой сегодня у меня был напряженный день!». И услышит в ответ от начальника: «Это у вас-то — напряженный день? Посмотрели бы вы на гору бумаг на моем столе. Не представляю даже, как ее разгрести». Подчиненный скажет: «Сегодня я наконец завершил работу над этим проектом. Восемь месяцев работал!». А начальник ему в ответ: «О, Джим наконец-то закончил работу, над шторой так долго ковырялся!»
Что делает в этих случаях лидер? Крадет у человека «живую воду», без которой «засохнет» его уважение к себе. По сути дела, он говорит: «Вы, должно быть, думаете, как хорошо поработали, но позвольте сказать вам, что другие работают не хуже, а то и лучше».
Завтра же последите за собой — просто так, для развлечения, и посчитайте, сколько раз вы поймаете себя на том, что удовлетворяете собственное самолюбие, воруя «живую воду» у других.
Дж. С. Штеллс проанализировав данные многих исследований, пришел к выводу, что основные причины недовольства сотрудников — действия руководителей, которых хороший лидер смог бы избежать. Ниже они перечислены в порядке их важности.
1. Неспособность признавать заслуги подчиненных за внесенные предложения.
2. Неспособность реагировать на жалобы.
3. Неспособность поощрять и мотивировать людей.
4. Критика подчиненных в присутствии других людей.
5. Неспособность спрашивать о мнении подчиненных по тому или иному вопросу.
6. Неспособность информировать подчиненных об их прогрессе в работе.
7. Фаворитизм.
Примечание: каждый из пунктов — пример того, как руководитель крадет «живую воду», питающую самооценку и самоуважение подчиненных.
Величайший потенциал для роста предприятия — личностный и профессиональный рост его сотрудников
В одном из исследований, проведенных в США, около 85 процентов сотрудников различных предприятий сказали, что могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины ответили, что могли бы удвоить результативность своего труда, «если бы только захотели»*.
Сотрудники — вот главное богатство любого предприятия, чем бы оно ни занималось: изготовлением товара на продажу, продажей товара, изготовленного другими, или оказанием нематериальных услуг. Ничто не сдвинется с места само по себе, пока за дело не возьмутся люди. Как показали исследования, среднестатистический американский руководитель предприятия проводит три четверти своего рабочего времени в контактах с людьми. Наибольшая статья расходов на большинстве предприятий приходится на людей. Основной, самый ценный капитал любого предприятия — люди, его сотрудники. Любой
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.
план любого руководителя выполняется или не выполняется благодаря людям.
Как утверждает Уильям Дж. Бетчкер, люди делятся на четыре группы:
1. Те, кто всегда делает меньше, чем им говорят.
2. Те, кто делает то, что им говорят, и не более того.
3. Те, кто берется за дело, не дожидаясь, пока им скажут.
4. Те, кто вдохновляет других на совершение дел.
В какую группу попадете вы — решать вам.
Философ Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Доверяйте людям, и они будут верны вам; обращайтесь с ними как можно лучше, и они проявят свое величие».
В одном из старинных китайских стихотворений вы найдете лучший совет, как стать хорошим лидером:
Идите к людям,
Живите среди них,
Учитесь у них,
Любите их.
Начинайте с того, что они знают,
Стройте из того, что у них есть.
Но у лучших из вождей.
Когда их задача выполнена,
Когда их дело завершено,
Люди скажут так:
«Мы сами совершили это».
Глава восьмая
БЕЗ ЭТОГО НЕТ ЛИДЕРСТВА:
ОБРАЗ БУДУЩЕГО
Писатель Роберт Гринлиф, автор книги «Лидер на службе», заметил: «Предвидение будущего— это «поводок», на котором лидер ведет людей за собой. Как только этот «поводок» потерян, лидер остается лидером лишь по названию. Он уже не ведет за собой, а просто реагирует на происходящие события. И тогда он недолго продержится в лидерах. В нашей жизни множество примеров того, как лидеры переставали быть лидерами из-за неспособности предвидеть то, что можно было предвидеть, и действовать согласно предвидению, так как лидер всегда свободен в выборе действия»*.
* Robert К. Greenleaf, The Servant as Leader (Mahwah, I'aulist, 1977).
Наблюдая за эффективно действующими лидерами на протяжении двадцати лет, я пришел к неоспоримому выводу: успешный лидер всегда ясно видит цель, к которой ему предстоит прийти. Ясное видение достигнутой цели дает энергию и силу идти вперед, преодолевая все препятствия. Такой лидер становится «миссионером», а его идеи распространяются среди последователей, наполняя их вдохновением и энергией. Чтобы люди смогли реализовать свою мечту, им необходимо единство. Если есть единство, то люди готовы трудиться часами, чтобы достичь общей цели, жертвуя личным ради общего, частью ради целого. Так творятся великие, исторические дела — и все потому, что у лидера есть четкое видение будущего!
Ключевые слова в абзаце, который вы только что прочли, — видение будущего. Уберите их, и восторженности как не бывало, энергия снизится до минимума, все сроки будут пропущены, личные запросы начнут бороться с общими целями, производительность упадет, люди разойдутся в разные стороны. У слепоглухой писательницы Хелен Келлер как-то спросили:
— Что может быть хуже, чем родиться слепым?
— Иметь зрение, но не видеть будущего, — ответила она. — Как грустно, что так много людей занимают ведущие должности, но не видят будущего организации, во главе которой стоят. Все выдающиеся лидеры знают, куда идут, и способны убедить других следовать за собой.
На двери одного магазина очковой оптики висела табличка: «Если вы не видите того, что хотите увидеть, — значит, вам надо сюда». Настоящий лидер дает людям то же, что очки дают слабовидящим. В этой главе речь пойдет о способности лидера видеть будущее и «заражать» своим видением других.
В последнее время руководители многих предприятий и организаций первым делом разрабатывают четкую формулировку цели деятельности своей организации. Если вы не сможете без запинки процитировать по памяти девиз своей организации или записать его на листе бумаги, на вас могут посмотреть, как на инопланетянина.
Почему же это так важно — ясно изложить цель деятельности организации в ее девизе? Здесь есть две причины.
Во-первых, видение будущего превращается в конкретный призыв, сплачивающий людей. Девиз свидетельствует о том, что предприятие заняло важное место на рынке и выделяется на фоне конкурентов. В девизе изложена истинная причина существования предприятия или организации.
Во-вторых, видение будущего, изложенное в девизе, превращается в средство управления коллективом, более эффективное, чем 1000-страничное руководство, трудное для восприятия и ограничивающее инициативу работников. В наше время, когда децентрализация становится необходимым средством выживания, четкий образ будущего становится ключевым фактором сохранения единства и концентрации усилий.
МЫСЛИ ОБ ОБРАЗЕ БУДУЩЕГО
Мы можем реализовать то, что видим внутренним взором, можем стать теми, кем видим себя. Речь идет о нашем потенциале. Раньше я часто задавал себе вопрос: что идет первым? Образ будущего делает человека лидером или, наоборот, лидер создает образ будущего?
Теперь я уверен, что первым идет видение будущего. Я знал многих лидеров, вначале утративших видение будущего, а затем — лидерские способности. Что люди видят, то они и делают. Это — величайший принцип мотивации из всех известных принципов. Исследования показали, что 89 процентов информации поступает в наш мозг через органы зрения (визуальная информация), 10 процентов — через органы слуха и только 1 процент — через остальные органы ощущений.
Другими словами, рост и развитие людей зависят от визуальной стимуляции. Стоит соединить образ будущего (мечту) с лидером, желающим воплотить эту мечту в жизнь, как тут же начинается движение. Люди не пойдут за мечтой как таковой, но пойдут за лидером, у которого есть и мечта, и умение поделиться своей мечтой с другими.
Вначале образ будущего делает лидера лидером, но чтобы этот образ рос и звал за собой, лидер должен нести за него ответственность.