2. Следует знать, какой именно человек вам нужен (личные требования к сотруднику)
Ниже приводится «золотая двадцатка» личных требований, которой я пользуюсь при отборе сотрудников.
1. Позитивная позиция— способность смотреть на людей и ситуации с положительной точки зрения.
2. *Высокая энергичность— способность интенсивно работать, долго не уставая.
3. Душевное тепло— особенность характера, привлекающая людей.
4. Цельность личности— нерасторжимость слов и дел, основа для доверия.
5. Ответственность— «работа поручена — работа выполнена» без всяких отговорок.
6. Хорошее отношение к себе—- положительные эмоции по отношению к себе, другим людям и окружающему миру.
7. * Обучаемость— способность учиться по мере расширения обязанностей и увеличения объема работы.
8. Лидерские способности— умение оказывать влияние на других.
9. Умение быть последователем— готовность подчиняться, работать в команде и следовать за лидером.
10. *Отсутствие личных проблем —семейная, личная и деловая жизнь в порядке.
11. Умение работать с людьми— способность привлекать к себе людей и способствовать их профессиональному и личностному росту.
12. Чувство юмора— умение наслаждаться жизнью, не принимая себя чересчур всерьез.
13. *Адаптируемость— способность быстро восстанавливать умственные и физические силы при возникновении проблем.
14. *Послужной список— опыт успешного решения проблем, желательно как минимум в двух ситуациях.
15. Огромное желание— неудержимое стремление к личностному и профессиональному росту.
16. Самодисциплина— готовность «держать себя в руках».
17. Творческий подход— умение находить нестандартные решения.
18. Гибкость— отсутствие боязни перемен, готовность изменяться вместе с ростом организации.
19. Умение видеть «общую картину»— умение видеть ситуацию за пределами границ личного интереса.
20. *Интуитивность— способность оценить и почувствовать ситуацию, не располагая конкретными осязаемыми данными.
* Звездочкой обозначены качества, которым, скорее всего, нельзя обучиться. Остальные могут быть приобретены, если есть подходящий наставник, окружение и готовность со стороны обучаемого. Большинство из перечисленных качеств можно оценить с помощью тестов и во время собеседований.
3. Следует знать требования, предъявляемые той или иной работой
Каждая работа требует от людей, выполняющих ее, определенных навыков и особенностей характера. Ниже перечислены десять вопросов, ответы на которые помогут лидеру найди подходящего сотрудника. Итак, для данной работы требуется:
1. Находиться «на переднем фронте» или «на заднем плане»?
2. Широкий или узкий специалист?
3. Специалист по производству или обслуживанию?
4. Контакт с людьми или работа с документами?
5. Лидер или «член группы поддержки»?
6. Ветеран или новобранец?
7. Человек, мыслящий творчески или мыслящий абстрактно?
8. Постоянный контроль или незначительный контроль со стороны?
9. Член команды или индивидуалист? 10. Кратковременная обязательность или долговременная обязательность?
Чем лучше вы знаете особенности работы и требования, предъявляемые к потенциальному сотруднику, тем выше ваши шансы найти достойного кандидата. Курт Эйнстрен говорил: «Нанять на работу не того, кого следовало, означает для предприятия потерю суммы, равной минимум двум годовым заработкам. Но во многих случаях ошибка в подборе сотрудника обходится намного дороже, и не только в денежном выражении, но и в подрыве репутации, нарушенных контактах и потере доверия».
На семинарах, посвященных проблемам лидерства, меня часто спрашивают: «А как вы узнаете, кого нанимать?». В ответ я всегда со смехом отвечаю: «Никогда нельзя знать точно». Мой опыт подтвердил, что так оно и есть. Тем не менее, при подборе сотрудников я стараюсь следовать определенным правилам:
¦ Прежде чем начинать поиск сотрудника, следует твердо установить, какой человек нужен на данную работу.
¦ Не жалеть времени на поиски.
¦ Собрать как можно больше информации о кандидате.
¦ Провести несколько собеседований с кандидатом.
¦ Пригласить на одно из собеседований своих ближайших коллег и спросить об их мнении.
¦ Поговорить с супругом кандидата.
¦ Проверить послужной список кандидата.
¦ Если возможно, предложить испытательный срок, чтобы убедиться, подходит ли кандидат для данной работы.
¦ Задавать «неудобные» вопросы, например: «Почему вы уволились с прежней работы», «Чем вы можете быть полезны для организации», «Готовы ли вы к возможным трудностям».
¦ Доверять своей интуиции.
Не следует забывать, что «гладко было на бумаге...». Если вы чувствуете, что кандидат не так хорош, как кажется, не спешите. Попросите близкого коллегу провести следующее собеседование, а затем сравните впечатления от кандидата. Сам я принимаю кандидата на работу только в том случае, если и объективные характеристики, и мои чувства, и интуиция говорят об одном и том же.
4. Следует знать, на что рассчитывает кандидат
Человек будет работать усерднее, оставаться на работе дольше и достигать лучших результатов, если он любит свою работу. И это — неоспоримая истина. Поэтому я всегда должен убедиться, что потенциальный сотрудник хорошо относится ко мне как лидеру, к остальным членам коллектива, к требованиям, предъявляемым коллективом, и к планам организации на будущее. Я всегда говорю кандидатам: «Идите к нам только в том случае, если чувствуете, что вам у нас понравится». Я знаю, что никакие деньги, внимание, привилегии и обещания не в силах мотивировать человека, если он не очень хочет работать в данном коллективе. Помимо этого, важно, чтобы супруг (супруга) кандидата хорошо относился к работе своей «половинки». Если супруг недоволен, то положительные чувства нового члена коллектива будут постепенно исчезать.
5. Если у вас нет возможности пригласить самых лучших, приглашайте молодых, которые готовы стать самыми лучшими
И тогда
Верьте в них — это вдохновит их на риск.
Показывайте им пример — это породит уважение.
Любите их — это укрепит отношения.
Узнавайте их — тогда вы будете лучше способствовать их росту.
Учите их — это ускорит их рост.
Доверяйте им — это породит доверие.
Нагружайте их — это даст им возможность преодолевать трудности.
Вдохновляйте их — это даст гарантию результатов.
Команда-победительница играет на победу
Разница между стремлением к победе и стремлением избежать поражения — это разница между успехом и посредственностью. В юности я был болельщиком одной футбольной команды. И год за годом моя любимая команда проигрывала свой самый ответственный матч в чемпионате. В чем же дело? Неужели в моей любимой команде не хватало талантливых игроков? Нет, причина поражения была вовсе не в отсутствии таланта, а в отношении к игре. Моя любимая команда играла консервативно, ставя перед собой одну цель — не проиграть. Команды противников играли намного смелее, пытаясь выиграть. Каждый раз, когда к нам приходит новый сотрудник, я даю ему табличку с надписью и прошу повесить ее на стену над рабочим местом. Надпись на табличке гласит: «Мне не нужно выживать». Вводя новичка в курс его обязанностей, я прошу его не думать о выживании и не бояться рисковать, принимать жесткие решения, жить «на пределе возможностей», менять ситуацию. Те, кто заботится о стабильности и безопасности, постоянно упускают благоприятные возможности и редко добиваются прогресса. Это как в спорте: слабо оттолкнувшись, далеко не прыгнешь. О «людях-стабилизаторах» лучше всего говорят вот эти строки:
Жил да был один осторожный человек,
Он никогда не смеялся и не играл,
Он никогда не рисковал,
Он никогда не пел и не молился.
В один прекрасный день он умер,
Но наследникам не выплатили наследство:
«Раз он никогда не жил, — сказали им,
То он и не умирал».
Одно из недавних исследований показало, что около 85 процентов опрошенных работников различных предприятий и организаций США, по их собственным словам, могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины опрошенных заявили, что могли бы работать в два раза лучше, «если бы захотели»*. Не так уж часто игроки команды-победительницы бывают намного талантливее, чем игроки посредственных команд. Но во всех случаях в команде-победительнице играют более обязательные люди. Они хотят победить и готовы заплатить за победу необходимую цену. Они стремятся к победе. Толпа на трибунах может удивляться поразительной везучести победителей, но члены команды знают: дело не в «везении», а в игре на победу.
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.
Команда-победительница повышает успех своих членов
Благодаря другим членам команды, каждый из членов команды-победительницы играет лучше, чем смог бы играть в одиночку. Выдающийся тренер Вине Ломбарди говорил: «Начинать следует с преподавания основ. Игрок обязан знать основы командной игры и своего места в ней. Затем воспитывайте в нем дисциплину. Игроки должны быть единой командой, а не группой индивидов... Вы должны заботиться друг о друге. Вы должны любить друг друга... Это как раз и есть то, что называют «командный дух»*.
Как говорил Роберт Кайдель, все попытки изменить поведение отдельного человека и целого коллектива, не затрагивая организационный контекст, обречены на провал. Бюрократические структуры рано или поздно остановят развитие любых процессов сотрудничества. Известный американский киноактер, режиссер и сценарист Вуди Аллен как-то пошутил: «Лев и ягненок, конечно, могут лечь рядом, но ягненок вряд ли сможет уснуть».
* Vince Lombardi, Great Quotes From Great Leaders.
Что же делать? Работать и с ягненком, и со львом, вовлекая их в общую командную работу. Баскетбольная команда «Boston Celtic» выиграла шестнадцать чемпионатов, хотя в ней никогда не играли наиболее результативные игроки лиги, и никогда ее игрокам не платили в зависимости от личных результатов. Победу команде приносило тесное сотрудничество, а не выдающийся талант отдельных игроков.
Существует ряд способов создания сплоченной команды.
Следует знать подход к каждому игроку
У каждого человека есть своя истинная причина, по которой он желает стать членом команды. Это ключ к мотивированию каждого игрока.
Покажите игрокам цель команды
Это — образ будущего вашей организации, и его следует максимально подробно донести до каждого сотрудника. Разработайте девизы, названия, символы и лозунги. Люди должны испытывать чувство гордости за свою организацию.
Определите роль каждого игрока
Четкое объяснение роли каждого сотрудника в деятельности организации поможет избежать ненужного соперничества, а также чувства «несправедливости», нередкого при наложении взысканий и выговорах. Каждого игрока будут оценивать за его вклад в общую победу.
Создайте у игроков чувство групповой идентичности
Для успеха необходимо чувство принадлежности человека к команде, идентификация себя с командой. Всемерно пропагандируйте историю своей организации и ее ценности. Организуйте общие мероприятия, создающие единые воспоминания.
Щедро используйте местоимение «мы»
Член коллектива должен чувствовать, что он работает не для кого-то, а для себя. После успешного завершения проекта важно оценивать усилия всего коллектива, не выделяя отдельных его членов.
Контактируйте и делитесь информацией со всеми
Делитесь информацией со всеми, о ком идет речь, а не только с «ведущими игроками». В незнании человек обычно начинает подозревать самое плохое. Информированность членов коллектива позволит им ставить общие интересы выше личных, а без этого невозможен и ваш успех как лидера.
Помните историю альпиниста Эдмунда Хил-лари и его проводника-шерпа Тенцинга, совершивших первое в истории восхождение на Эверест? На обратном пути Хиллари потерял равновесие и начал падать, но Тенцинг успел вонзить свой ледоруб в лед, спасши жизнь и себе, и товарищу. Впоследствии Тенцинг отказывался признавать какие-либо особые заслуги, считая, что он не совершил ничего выдающегося. «Скалолазы всегда помогают друг другу», — говорил он.
Команда-победительница постоянно совершенствуется
Когда в организации приходит конец совершенствованию, вскоре приходит конец и самой организации. Почему одна и та же команда редко становится чемпионом несколько лет подряд? Как правило, тренеры поддаются искушению оставить все как есть — всех игроков, стратегии и тактики. Слишком многие думают, что оставаться неизменным означает оставаться наверху. Ничего подобного! Если игроки не желают совершенствоваться, то их место должны занять новые, потенциально лучшие.
Постоянный успех — результат постоянного совершенствования.
Первейшая обязанность лидера — способствовать развитию людей. Как показали исследования, ежедневное обучение «шаг за шагом» дает наилучшие результаты в повышении эффективности труда. В пошаговом процессе обучения можно выделить две важнейшие составляющие: установление конкретных целей и регулярная проверка результатов.
Цель, поставленная перед сотрудником, должна указывать конкретные конечные результаты (то, что ожидает руководитель от подчиненного) и быть привязана к определенным временным рамкам. Сколько целей следует ставить перед сотрудником? Как показывает наш опыт, важно не переборщить. Бессмысленно ожидать, что перегруженный работой подчиненный выполнит все, что от него требуется, с достойным качеством.
Говоря о конечных результатах, я хочу предостеречь от распространенной ошибки — оценки сотрудника в зависимости от усилий, затраченных на выполнение поручения, особенно если речь идет о слабых работниках. Важно, чтобы руководитель установил четкие требования к результату работы, а подчиненный нес ответственность за их выполнение. Руководитель должен прилагать все усилия, чтобы поставленные цели были взаимно приемлемы как для руководителя, так и для подчиненного. Если же возникают разногласия, то руководитель должен проявить твердость и сформировать конечную цель предельно конкретно. Помните: для достижения цели важен результат, а не затраченные усилия.
Регулярный и частый контроль за продвижением к цели играет несколько ролей. Во-первых, постоянно напоминает сотруднику, что достижение цели важно для его персональной трудовой карьеры. Во-вторых, дает руководителю возможность следить за продвижением к цели. В-третьих, если прогресс замедлился или отсутствует, руководитель может выслушать мнение подчиненного о причинах неудачи и постараться помочь ему решить проблемы.
В любом случае, продвигается ли подчиненный к цели или застрял на полпути, постоянный контроль результатов дает руководителю возможность управлять процессом*. Если в настоящее время три человека отчитываются вам о своих результатах, то весьма вероятно, что вы будете недовольны как минимум одним из них. Как правило, в данной ситуации можно выделить хотя бы один из следующих моментов:
¦ Сотрудник работает не блестяще, но и далеко не ужасно, поэтому вы оставляете его при себе.
¦ Искать кого-то другого означает трату времени на собеседования, риск опять взять не того, необходимость обучать нового сотрудника. На все это нет времени.