Записывают мероприятия по требованию.
Оценивай, а не то попадешь в тупик
От одного человека, чья многолетняя деятельность была связана с принятием решений, я получил короткий и простой совет:
«Реши, что будешь делать, и сделай. Реши, чего делать не будешь, и не делай». Правда, оценка приоритетов — дело совсем не простое. Часто они бывают окрашены не в однозначно черный или белый цвет, а в различные оттенки серого. Как я обнаружил, люди чаще всего не знают, что именно следует поставить на первое место.
Чтобы вам было легче оценить свои дела, цели и задачи, задайте себе несколько вопросов.
Что требуется от меня?Лидер может отказаться от чего угодно, кроме ответственности. Прежде чем согласиться на любую новую работу, всегда следует дать ответ на вопрос: «Что требуется от меня?». Другими словами, что я должен сделать такого, что никто, кроме меня, сделать не может? Ответы на этот вопрос (что бы это ни было) следует поставить в начале списка приоритетов. Неудача в этих делах может означать ваше попадание в число безработных. Ваша должность связана с целым рядом самых различных обязанностей, но среди них выделяются несколько, где вы должны быть единственным и незаменимым. Поэтому определите, что вы должны делать сами, а что можно поручить кому-нибудь другому.
Подумайте и составьте список своих обязанностей по работе (по возможности, в порядке их важности).
1.
2.
3.
4.
Что приносит мне наибольшую отдачу?Затраченные усилия и средства должны приносить соответствующую отдачу. Поэтому следует постоянно задавать себе вопрос: «Делаю ли я все возможное, что могу сделать? Приносит ли моя деятельность богатые плоды для моей организации?». Для многих организаций характерны три типичные проблемы:
¦ Злоупотребление. Слишком малое число работников выполняют слишком большой объем работы.
¦ Неупотребление. Слишком большое число работников выполняют слишком малый объем работы.
¦ Неправильное употребление. Слишком большое число работников делают не то, что надо.
Бо Джексон играл в школьной футбольной команде — играл неплохо, но звезд с неба не хватал. Команда, в которой играл Джексон, обычно приходила к концу сезона с тремя победами и семью поражениями. После окончания школы Джексон поступил в университет и был принят в футбольную команду. Однажды на тренировке тренер попросил Джексона заменить нападающего — «временно, пока травмированные постоянные игроки не выздоровеют». Джексон вначале испугался, но потом все же согласился. Так начался его путь к вершинам спортивной славы. Вот прекрасный пример правильного ответа на вопрос о «максимальной отдаче».
Подумайте и запишите, что в вашей работе приносит вам максимальную отдачу.
1.
2.
3.
4.
Что приносит мне наибольшее удовлетворение?Жизнь слишком коротка, чтобы не быть радостной. Лучше всего удается работа, сделанная с удовольствием. Несколько лет назад на одной из конференций, посвященных проблемам лидерства, я читал доклад на тему «полюбите работу, которую выполняете». Я попросил слушателей подумать и попомнить занятие, которое нравится им так сильно, что они с удовольствием будут делать его безо всякой оплаты. А затем я предложил настолько хорошо освоить любимое занятие, что другие будут готовы заплатить на его выполнение. Энди Гранателли сказал, что достижение успеха в любом деле — не работа, а стиль жизни. Делая свое любимое дело хорошо, вы получаете удовлетворение и довольны собой — ведь таким образом вы вносите вклад в жизнь всего человечества. Я уверен, что Гранателли абсолютно прав! Подумайте и запишите, что в вашей работе приносит вам наибольшее удовлетворение.
1.
2.
3.
4.
Если ответы на все три вопроса сходны между собой, то ваши шансы на успех многократно возрастают. Другими словами, если основные требования к моей работе совпадают с моими сильными сторонами, приносящими максимальную отдачу, и при этом выполнение этих требований приносит мне большое чувство удовлетворенности — значит, приоритеты выбраны правильно и я добьюсь успеха, если буду им следовать.
ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТОВ
Приоритеты не существуют сами по себе
Приоритеты постоянно колеблются и поэтому требуют нашего пристального внимания. Как говорил известный бизнесмен Г. Росс Перо, все то, что может быть названо великолепным и достойным похвалы, балансирует на острие и может упасть в любой момент, а поэтому требует постоянной борьбы. В полной мере эти слова касаются и выбранных нами приоритетов.
Поэтому, чтобы ваши приоритеты «оставались на месте»:
¦ Оценивайте. Каждый месяц пересматривайте свои «три кита» (требования, отдача, удовлетворение).
¦ Избавляйтесь от лишнего. Задавайте себе вопрос: «Что в моей работе можно
без потерь поручить кому-нибудь другому? ».
¦ Рассчитывайте. Какие дела в этом месяце важнее всего? Сколько времени потребуется на их выполнение?
Невозможно переоценить степень незначительности чего бы то ни было
Мне очень нравится этот принцип, хотя он, конечно, звучит слегка преувеличенно. Как говорил великий американский психолог и философ Уильям Джеймс, искусство быть мудрым — это «искусство знать, чем можно пренебречь». Малозначительные мелочи, второстепенные дела пожирают наше время. Слишком многие живут ради ложных целей.
Как-то Антони Камполо рассказывал мне об интересном социологическом исследовании. У пятидесяти пожилых людей в возрасте старше девяноста пяти лет спросили: «Если бы вы могли начать жизнь сначала, что бы вы сделали по-другому?». Исследователи получали самые различные ответы, но чаще всего повторялись три из них:
¦ Если бы можно было все начать сначала, я бы большее размышлял.
¦ Если бы можно было все начать сначала, я бы больше рисковал.
¦ Если бы можно было все начать сначала, я сделал бы больше дел, плоды которых жили бы и после моей смерти.
Молодую талантливую виолончелистку спросили, в чем секрет ее успеха. «В запланированном пренебрежении», — ответила она и пояснила: «Когда я училась в школе, у меня была масса обязанностей, и на все требовалось время. После завтрака я шла к себе в комнату, стелила постель, наводила порядок, подметала пол и делала великое множество других дел и лишь затем брала в руки виолончель. Но я заметила, что мое мастерство растет не так быстро, как я ожидала, и поэтому решила поменять дела местами: вначале урок музыки, а лишь затем — домашние дела. Садясь за инструмент, я целенаправленно забывала о неубранной комнате и обо всем остальном. Именно в „запланированном пренебрежении", как я полагаю, и кроется секрет моего успеха»*.
* R. Earl Allen, Let It Begin In Me (Nashville, Broadman Press, 1985).
Хорошее — враг лучшего
Когда приходится выбирать между хорошим и плохим, большинство людей без труда делает правильный выбор. А если приходится выбирать между хорошим и хорошим? Что делать, если оба варианта великолепно соответствуют «трем китам» нашей работы — требованиям, отдаче и удовлетворенности?
Как сделать выбор между хорошим и хорошим?
¦ Спросите своего непосредственного начальника или коллег, что бы они предпочли.
¦ Может ли кто-нибудь другой справиться с одной из альтернатив? Если да, то пусть он работает над ней, а вы возьмете на себя второй вариант — дело, с которым можете справиться вы и только вы.
¦ Какой из двух вариантов будет более полезным для потребителя вашей продукции, вашего клиента или заказчика? Как часто мы бываем похожими на лавочника, так озабоченного наведением порядка и поддержанием чистоты, что его магазин постоянно закрыт на «санитарный час»? Но ведь мы держим свой «магазин» не для того, чтобы наводить в нем чистоту, а для покупателей!
¦ Принимайте решение, исходя из целей организации.
Смотрителю маяка, стоящего на скалистом морском берегу, раз в месяц привозили керосин для светильника (дело было в давние времена). Смотритель был родом из соседней деревни, поэтому его часто навещали друзья и знакомые. Однажды поздно вечером к нему постучалась соседка и попросила немного керосина — растопить печь, чтобы обогреть детей.
В другой день пришел отец и попросил немного керосина для лампы. Затем пришел старый друг и тоже попросил немного керосина. Так как у всех просивших были вполне веские причины, смотритель не отказывал никому. Но запасы керосина быстро таяли, и однажды маяк погас.
В ту ночь несколько кораблей разбились о скалистый берег, их моряки утонули в бурном море. На суде смотритель искренне раскаивался и сожалел о содеянном, но в ответ услышал: «Вам давали керосин для одной-единственной цели — чтобы горели огни маяка!».
сколько опасным может быть чрезмерное внимание к мелочам. Самолет, летевший рейсом 401 Нью-Йорк-Майами, подлетал к месту назначения и начал заход на посадку. В этот момент летчики обнаружили, что не загорелась лампочка-индикатор выпуска шасси. Самолет пошел на второй заход, делая широкий круг над болотистой низиной, а летчики в это время пытались установить, действительно ли неисправно шасси или просто перегорела лампочка на приборной панели. Бортинженер попытался вынуть лампочку, но она не поддавалась, и на помощь ему пришли остальные члены экипажа. Сражаясь с лампочкой, летчики не заметили, что самолет начал терять высоту. Авиалайнер упал в болото, погибли десятки людей — и все из-за того, что опытные пилоты бросили все свои силы на лампочку стоимостью в семьдесят пять центов!
Предельные сроки и срочные дела вынуждают нас устанавливать приоритеты
Вспомните один из законов Паркинсона: если вам необходимо написать только одно письмо, то на его написание уйдет целый день. Если вам надо написать двадцать пи-сем, вы напишете их за один день.
Когда мы успеваем сделать больше всего? Конечно, в последнюю рабочую неделю перед отпуском! Почему же мы не можем всегда работать так, как в эту неделю, — принимать решения, наводить порядок на рабочем столе, отвечать на письма и телефонные звонки?
В обычных условиях мы работаем производительно (делаем дела так, как необходимо). Но когда поджимает время, мы начинаем работать эффективно (делаем необходимые дела). Производительность — основа выживания, эффективность — основа успеха.
В ночь 14 апреля 1912 года океанский лайнер «Титаник» столкнулся в Атлантическом океане с айсбергом и затонул. Среди воспоминаний выживших пассажиров одно из самых интересных — рассказ женщины, нашедшей место в спасательной шлюпке. Она попросила разрешения сбегать в свою каюту за очень важной вещью и получила три минуты. Она бежала по коридору, перепрыгивая через оброненные в спешке деньги и драгоценные камни, ворвалась в свою каюту и, не обращая внимания на собственные драгоценности, схватила три апельсина и побежала назад, успев занять свое место в шлюпке.