Адам Лашински
Lashnsky, Adam.
Inside Apple: How America’s Most Admired – and Secretive – Company Really Works
Business Plus
Hachette Book Group
237 Park Avenue
New York, NY 10017
Настоящее издание опубликовано с согласия издательства Grand Central Publishing, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США.
© Adam Lashinsky, 2012
© ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2012 КоЛибри®
Ядро Apple
У необычной организации необычная структура. В центре Тим Кук, генеральный директор, остальные подотчетны ему, и в этом лишь одно из многих отличий Apple от других корпораций.
Схему составил графический дизайнер Дэвид Фостер на основе данных, имевшихся у автора этой книги, и тех скудных сведений, которые Apple о себе сообщает.
1. Переосмыслите систему руководства
Двадцать четвертого августа 2011 года Стив Джобс (Steve Jobs) оставил пост генерального директора компании Apple. Он сделал это по собственной воле, поскольку был серьезно болен, хотя до последнего откладывал нелегкое для себя решение. В тот день Джобс принял участие в заседании Совета директоров. Его назначили председателем, и у сотрудников, клиентов, инвесторов забрезжила надежда, что создатель Apple не уходит совсем – он и дальше будет влиять на деятельность компании.
Особой страстью Джобса всегда были новые продукты, а потому, приехав сообщить о своем уходе, он просто не мог упустить случая опробовать очередную фирменную разработку. Как по заказу, через несколько недель Apple готовилась представить iPhone нового поколения – первую модель, снабженную персональным электронным помощником Siri на базе искусственного интеллекта. Siri в точности как компьютер ЭАЛ из фантастического фильма Стэнли Кубрика «2001: Космическая одиссея» умел говорить, более того, отвечать на вопросы владельца. Siri был детищем компьютерной революции, начатой четверть века назад и призванной полностью изменить жизнь человека, – революции, у истоков которой стоял Стив Джобс.
С возможностями Siri членов Совета директоров знакомил Скотт Форстолл (Scott Forstall), возглавлявший в Apple отдел программного обеспечения мобильной связи. «Дай-ка мне аппарат», – внезапно произнес Джобс с явным намерением лично испытать новый продукт. Форстолл хорошо знал Джобса – много лет они работали бок о бок в компании NeXT, затем в Apple и даже были чем-то похожи: два амбициозных лидера, от природы наделенных артистичностью, харизмой и нестандартным мышлением. Тем не менее, услышав просьбу шефа, Форстолл замялся. И неспроста: секрет феноменальной способности Siri распознавать человеческую речь заключался в том, что помощник по мере использования привыкал к хозяину, запоминал особенности его голоса, манеру речи. Другими словами, оснащенный Siri смартфон в руках Форстолла был как перчатка бейсболиста, сшитая строго по мерке, – никому другому не подходил. К тому же в тот тяжелый день чувства всех собравшихся были и так обострены до предела. А учитывая вспыльчивый характер Джобса, требовалась немалая смелость, чтобы передать ему опытный образец устройства, которое вот-вот пустят в серию. Форстолл буквально отрывал аппарат от сердца. «Только осторожнее, – предупредил он Стива (как будто тот когда-нибудь прислушивался к подобным советам!). – Он успел настроиться на мой голос».
Джобс относился к породе людей, которые не терпят возражений. «Телефон!» – рявкнул он, и Форстоллу ничего не оставалось, как повиноваться: он обошел стол и протянул смартфон. Siri был изобретением сторонней компании-разработчика, которую Apple выкупила, и Джобс тогда курировал сделку. Явно превозмогая боль, он взял устройство в руки, отдал ему пару нехитрых команд, а закончил полуфилософским-полужитейским вопросом: «Вы женщина или мужчина?» «Моя половая принадлежность не задана, сэр», – ответил Siri, и смех в зале слегка разрядил обстановку.
Этот эпизод на фоне общей тягостной атмосферы участники встречи, вероятно, будут вспоминать с улыбкой – все, кроме Форстолла, у которого, когда Джобс потребовал смартфон, все внутри перевернулось. Подобные случаи из истории Apple дают представление о «яблочных» принципах управления, столь же удивительных, сколь и уникальных, не свойственных никакой другой компании, пусть даже образцовой с точки зрения организации. Компьютерный гигант сосредоточил лучшие силы на одном-единственном проекте, разработки велись в условиях строжайшей секретности; наконец, и в начинке, и в дизайне iPhone проявилось характерно эппловское чрезмерное, чуть ли не маниакальное внимание к деталям. И за всем этим стоял Стив Джобс – генеральный директор, совершенно не похожий на прочих руководителей крупных корпораций. Он и на последней в своей жизни презентации предстал таким, каким был всегда – надменным, своевольным, пренебрегающим чувствами других людей, – снова продемонстрировав целый букет качеств, которые принято считать отрицательными. Но стоит ли судить так однозначно и предвзято? Ведь руководство Apple управляет компанией и строит свой бизнес иначе, чем предписывают толстенные учебники по экономике. Отсюда вопрос: успех Apple неповторим в принципе или другим компаниям стоит попробовать перенять этот самобытный опыт и, возможно, достичь не менее впечатляющих результатов?
Четыре года назад Apple удалось вдохнуть новую жизнь в концепцию смартфона и выйти на ведущие позиции на этом рынке, и все благодаря мощному творческому потенциалу компании и лично Джобса, а потому эпизод с испытанием iPhone стал закономерным и достойным завершением его деятельности в Apple. Ради выпуска первого iPhone в 2007 году Джобс заставил компанию буквально вывернуться наизнанку. Он решил создать универсальный продукт, в котором соединились бы удобства смартфона и функциональные возможности iPod как портативного плеера и одновременно хранилища музыкальных файлов. Просто сделать гибрид из двух изобретений амбициозному Джобсу было мало: дизайн, согласно его требованиям, должен был угодить вкусам самого искушенного эстета, интерфейс стать интуитивно понятным, ну а сенсорный экран из стекла (невиданное доселе новшество!) – произвести настоящий фурор.
Команда, занимавшаяся айфонами, уже на тот момент разрослась до предела, отчего остальным приходилось несладко. Все прочие проекты, прежде всего разработка программного обеспечения для Macintosh, встали из-за нехватки людей. Программистов, писавших в то время код для новейшей версии операционной системы, тоже перебросили на iPhone – в результате выход новой Mac OS был отложен. Сотрудники, не попавшие в проект, ощутили себя в буквальном смысле за бортом: их электронные пропуска внезапно перестали обеспечивать доступ в помещения, отведенные теперь под iPhone. Apple, конечно, создает все свои продукты равными, но некоторые, как видим, оказываются «равнее» других[1].
Итак, отбирали лучших из лучших, созывая на проект, как на войну. У инженеров Apple тогда вошло в обиход мрачное выражение, позаимствованное из лексики военных, – «марш смерти»: трудно было найти более точное определение для заключительного этапа разработки iPhone.
Не всякий генеральный директор может обратиться к своим самым талантливым подчиненным с просьбой поработать в праздники и при этом рассчитывать на понимание. Джобс делал это в преддверии каждой выставки Macworld, проходившей сразу после Нового года. И люди соглашались, ведь для сотрудников Apple Джобс был фигурой поистине космического масштаба. Это он вместе со своим приятелем Стивеном Возняком (Steve Wozniak) в 1976 году основал компанию. Это по его инициативе в начале 80-х началась работа над Macintosh. Это он в 1985-м ушел, хлопнув дверью, когда ему ограничил полномочия назначенный им же генеральный директор. И это его победоносное возвращение в 1997 году спасло компанию от краха. А уже спустя десять лет Apple сияла на небосклоне новых персональных технологий, затмевая все другие компании этого профиля. И путеводной звездой для нее самой был, несомненно, Джобс.
Ему необязательно было каждый день проходить по коридорам Apple – присутствие Джобса-руководителя и без того ощущалось повсюду. Разумеется, в его офис на Инфинит-луп, дом 1, в калифорнийском городе Купертино большинству сотрудников путь был заказан. И тем не менее все знали: он постоянно рядом и в курсе всего происходящего в Apple. Служащие разного ранга нередко наблюдали, как в кафетерии компании Джобс что-то оживленно обсуждает с главой отдела дизайна Джонатаном Айвом (Jonathan Ive), своим альтер эго. Видели, как он прогуливается по территории, или замечали его машину на стоянке перед главным офисом. Сотрудники Apple смотрели открытые презентации Джобса с не меньшим интересом, чем обычная публика, чтобы понимать, в каком направлении движется компания. Правда, для рядовых эппловцев Джобс оставался недосягаем, у них практически не было шансов попасть на проводимые им совещания. Но и они были убеждены, что результаты их работы, в чем бы она ни заключалась, оценивает лично «Стив», ибо все стекается к нему и ни один важный проект не обходится без его непосредственного участия.
Накануне выхода первого айфона Джобс был на вершине успеха, в расцвете творческих сил. Он, как тогда казалось, наконец-то победил рак: прошло два года, как ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы. О болезни Джобс предпочитал не распространяться – знали только, что у него не та часто встречающаяся скоротечная форма рака поджелудочной, которая убивает быстро. Он выглядел бодрым и подтянутым в своей неизменной черной водолазке, джинсах Levi's, кроссовках New Balance и круглых очках а-ля 60-е, да и его тронутая сединой борода не поредела, разве что стала чуть клочковатой. Дела Джобса, два года назад разменявшего шестой десяток, шли в гору. Появление iPod и интернет-магазина iTunes заставило всю звукозаписывающую отрасль перестроиться на новый лад. В том году Джобс продал еще один свой проект, киностудию Pixar, за 7,5 миллиарда долларов Disney, став крупнейшим акционером этого развлекательного конгломерата, членом диснеевского Совета директоров и мультимиллиардером.
Джобс обладал редким даром предвидения, которого были лишены его коллеги по цеху. И вот спустя четыре года со времени создания первого iPhone, очень успешных для Apple, Джобс стоял, сжимая в руке последнюю модель. Он еле сдерживал себя, чтобы не задать Siri самый главный вопрос, хотя искусственный интеллект, и Стив хорошо это знал, с ним не справится: «Что будет с Apple после меня?»
Легендарный «марш смерти», приведший к появлению iPhone, – азбучный пример классической эппловской стратегии, основанной на фаворитизме: главные силы и средства бросают на продукт, которым увлечен генеральный директор, работа должна быть завершена в жесточайше короткий срок, и важность задачи понимают все. Окажись на месте Apple другая компания с годовым оборотом в 108 миллиардов долларов, была бы она способна на такой подвиг? Вероятно, нет – если только во главе ее не стоял бы человек, решивший во что бы то ни стало изменить мир и оставить свою «зазубрину на Вселенной».
5 октября 2011 года в возрасте пятидесяти шести лет Стив Джобс скончался. В те траурные дни много говорили о его огромном вкладе в революционные преобразования сразу нескольких отраслей. Достаточно назвать четыре, изменившиеся кардинально: компьютерная техника, музыка (с появлением iTunes и iPod), кино (благодаря развитию компьютерной анимации, флагманом которой стал Pixar) и телефонная связь (с разработкой iPhone).
Если в молодые годы Джобс развивал компьютерную отрасль, то в зрелые готов был возглавить новое направление, идущее ей на смену. За несколько месяцев до смерти, после триумфальной презентации второго iPad, Джобс объявил о начале «постперсональной эпохи» в электронике. Он имел в виду, что наряду с настольными и переносными компьютерами их функции смогут теперь выполнять самые разные цифровые устройства.
Под руководством Джобса Apple превратилась в компанию, продукты которой славились на весь мир, зато методы управления были скрыты за семью печатями. Будь Apple хоть немного прозрачнее, поклонники и завистники увидели бы в ней огромный клубок парадоксов, компанию, не оставившую камня на камне от выработанных десятилетиями управленческих принципов, словно ее менеджеры плевать хотели на все, чему учат в бизнес-школах! Вообще-то так оно и есть.
Когда весь деловой мир держит курс на открытость, Apple окружает себя тайной. У каждого работника компании строго ограниченный круг обязанностей. Известны слова Джобса, произнесенные в 2005 году перед выпускниками Стэнфорда: «Не разрешайте гулу чужих мнений заглушать ваш внутренний голос, голос сердца, интуицию». Тем не менее от эппловских сотрудников всегда требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения. В университетах учат, что грамотный менеджмент заключается в правильном распределении полномочий. А генеральный директор Apple был во всех смыслах слова микроменеджером: он лично утверждал все – от рекламных плакатов до списка присутствующих на сверхсекретном выездном совещании.
Пренебрегает «Эппл» и таким золотым правилом современного менеджмента, как стремление к эффективности. В то время, как другие компании идут на все ради роста показателей квартальной прибыли – важнейшего фактора, от которого зависят котировки на фондовом рынке, Apple раз за разом упускает возможность гарантированного финансового выигрыша. Биржевые игры и мнение Уолл-стрит, надо сказать, мало волнуют «яблочных» руководителей. Инвесторов они воспринимают как раздражающий фактор или в лучшем случае как неизбежное зло. Многие компьютерные компании – к примеру, Microsoft, Yahoo! AOL или та же Cisco – сегодня утратили былую динамичность, даже несколько закоснели, ибо солидность и основательность представляются им непременным спутником роста. На их фоне Apple сознательно стремится выглядеть ярко и молодо, как будто ее только вчера учредили.
Да и условия работы в Apple трудно назвать «приятными». Тысячи фирм бьются за место в ежегодном рейтинге самых привлекательных работодателей по версии журнала
Как же Apple всего этого добивается? С Google все понятно – сложившийся там неформальный стиль работы уже обрел множество поклонников: «А я вот могу явиться в офис хоть в пижаме, хрустеть кукурузными хлопьями и гонять наперегонки с коллегами на самокате – уууух!» Что же до Apple, то о ее внутренней жизни осведомлен лишь узкий круг посвященных, за исключением тех редких случаев, когда перед объективами видеокамер один из руководителей компании проводит хорошо отрепетированную презентацию очередного продукта.