Когда Карен размышляет о скорости технологических достижений, ее переполняет ощущение чуда.
«Я приехала на тридцатипятилетие первого макинтоша и увидела там много седых голов. Пришло какое-то ностальгическое чувство, поскольку мы стояли у самых истоков, но оно продержалось совсем недолго, потому что в зале возобладало другое: “Как же тогда все было примитивно! Просто невероятно, как далеко мы ушли. И сейчас можно только восхищаться”».
Хранитель
Ансгар Оберхольц относится к тем людям, которые сразу кажутся вам знакомыми, с ними моментально чувствуешь себя как дома. В свои 42 года он является духовным отцом берлинского бума стартапов и средоточием бизнес-культуры этого явления. Девять лет назад продюсер сериалов с обширным опытом в творческой индустрии открыл кафе St. Oberholz на острове Митте в центре Берлина, средоточии местных хипстеров. Фамилия в названии кафе показывает, насколько личным было для него это предприятие. На вывеске красуется слоган: «Не каждую корову можно доить». В самом начале экскурсии, которую он провел для меня, Ансгар настойчиво объяснял, что люди в Берлине открывают бизнес не ради денег: «Это шанс на установление контакта с бизнесменами-единомышленниками для создания
«Берлин представляется мне лабораторией для политиков и экономистов, а St. Oberholz – это ее часть. При всех изменениях люди продолжают ходить сюда, и у них много идей», – говорил мне Ансгар.
В Берлине жизнь не всегда праздник («Жизнь – это не конеферма» – гласит табличка в кафе St. Oberholz), что особенно заметно суровыми зимами, но и выжить тут все-таки не очень сложно, благодаря упорно держащимся довольно низким ценам по сравнению со многими европейскими столицами. В стране, где гораздо легче произносят «нет», чем «да», быстрый метаболизм Берлина и его вкус к активной деятельности одновременно удивляют и вдохновляют.
Родиной новых берлинских веяний оказалось настоящее ретро-кафе St. Oberholz. Когда в 2005 году оно появилось на свет, то сразу стало излюбленным местом для здешних стартапов, а также для журналистов и художников. Сегодня это открытый для всех клуб, сочетающий шарм прошлого и бьющую ключом энергию новой экономики; изящество и ритм, литературные порывы и деловую хватку. Такое слияние культур отражено в богатой истории здания, где расположено кафе. В XIX веке братья Ашингер, знаменитые владельцы ресторанов, держали на этом месте двухэтажное заведение. Оно было очень популярным среди представителей берлинского художественного и культурного авангарда. Ансгара как раз привлекли история и уникальный «гений места».
На первом и втором этажах расположено кафе со спартанскими столами, быстрым и дружелюбным обслуживанием, что большая редкость в городе, где таксист может отказаться везти вас на небольшое расстояние – пешком дойдете. На третьем этаже, куда ведет великолепная лестница, прячутся несколько помещений, в которых до 40 человек занимаются своими делами – работают, ведут переговоры и т. д. С потолка свисает пугающий сначала пучок силовых кабелей, к которым каждый может подключить свой ноутбук. Немцы называют это «салат из кабелей». Несмотря на неуклюжий внешний вид, это очень эффективный подход. К тому же он придает пространству некоторую расхлябанность, что целиком соответствует берлинскому стилю. Стены украшены рисунками берлинских художников, выполненными мелом, подражающими простецкому характеру инфографики[7] и ложной мимолетности. На самом деле мел покрыт спреем, который предотвращает стирание. Это хорошая метафора Берлина и таких мест, как St. Oberholz, – театральное переустройство исторических мест художественными средствами, сосуществование старины с молодежной непочтительностью. Как и отец-основатель кафе St. Oberholz не пытается казаться крутым. Это серьезное место, наполненное мягкой иронией.
«Я стараюсь помнить, почему мы затеяли все это, – говорит Ансгар. – Тот первый волшебный момент, когда я решил, что должен это сделать и пойти на риск. И всегда стараюсь вернуться в эту точку, даже сейчас, спустя девять лет. Я делегирую все полномочия, какие могу, и это помогает мне сохранять романтический взгляд. Если все делаешь сам, это может убить любую романтику».
Ансгар тесно связан с миром бизнес-инкубаторов и определения ценности, и тем не менее он, подобно Великому Гэтсби, хранит в голове «вечную мечту». Он не наивный мечтатель, не бизнес-скептик и не идеалист. Он – бизнес-романтик. «Сердце имеет большое значение. Не так много вопросов, на которые можно ответить с помощью калькулятора. Мое сердце говорит: “мы должны найти особое место”. А затем уже надо составлять планы и смотреть, сходятся ли цифры. Калькулятор и сердце – постоянные соперники, но для стратегического плана нужны оба элемента».
Когда смотришь, как он бродит по своему кафе, болтает с посетителями, то действительно создается впечатление, что видишь перед собой его сердце. Все идеи здесь рождены им, но это скорее экспонаты воображаемой выставки, чем его личные «активы». На сайте кафе Ансгар ведет блог «Бюро находок», где все посты начинаются словами «вчера кто-то забыл…». Он старается описать каждый забытый предмет в мельчайших подробностях, словно находится в лавке чудес: салфетка с номером телефона «милого бармена в черной рубашке»; кольцо, забытое после драматичной супружеской ссоры, или билеты на Берлинский олимпийский стадион по случаю визита папы римского.
Ансгар нашел издательство, публикующее книги для «нечитателей», которые можно читать «во время встреч, в поездах, автобусах, самолетах, в туалете, в кровати, во время скучного секса, на дискотеке или вместо светской беседы». Пару лет назад Ансгар изложил историю St. Oberholz в документальной книге, которую широко хвалили в его родной Германии, но «плохо покупали», как признает он с улыбкой. Не каждую корову удается подоить.
Визионер
31?летняя Прийя Паркер отлично помнит, где она была, когда начались серьезные проблемы со здоровьем. Завершив напряженную летнюю стажировку, она упала в обморок в самолете.
В то время Прийя записалась на совместную программу менеджмента в Гарвардский институт государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди и в Школу менеджмента Массачусетского технологического института. Она страдала от крайнего истощения, запуталась в обязательствах перед жизнью и потеряла связь с теми идеями и проектами, которые подпитывали ее энергией. Ее тело и дух уже просто не могли это все выдерживать. Когда она пришла к врачу, тот сказал ей: «Десятилетие между 20 и 30 годами вы провоевали, и теперь у вашей армии просто кончились боеприпасы».
«У меня было ощущение, что все участники совместной программы хотят после получения диплома работать только в McKinsey или в Goldman Sachs, – вспоминает Прийя. – Но ведь записывались на программу они совсем с другими целями. На нас давили, чтобы мы отправились на собеседование в вышеназванные компании, как будто это единственный путь добиться успеха. Их культура и традиции были мне не по нутру. В MIT все здания обозначались не именами, а цифрами (Е?52, Е?53 и т. д.). Даже спустя год после начала обучения я не могла запомнить номер ни одного из них».
Врач Прийи предложил ей взять академический отпуск и сосредоточиться на восстановлении здоровья, а также вспомнить о том, что доставляет ей настоящее удовольствие. В течение следующих четырех месяцев Прийя не позволяла себе выстраивать планы. Она погрузилась в жизнь сегодняшним днем. Это действительно сложная задача для высокопроизводительного человека. Если Прийя чувствовала удовольствие от работы или чтения, то продолжала это занятие. Когда возвращалось пугающее чувство «обязанности», она старалась не прислушиваться к нему. В результате такой осмысленной политики она уже через четыре месяца сумела восстановить здоровье. Ей нужно было вернуться к тому, что ей нравилось, во что она верила. Прийя старалась применять свои таланты в самых разных областях. Распорядок дня вскоре сформировался сам собой вокруг новых привязанностей – танцев, общения с друзьями. Главным стало развитие навыка стратегического планирования, обретенного в процессе учебы.
«За первые семь лет после колледжа я глубоко погрузилась в разрешение конфликтов, межрасовые отношения, а также дипломатические проблемы здесь, в США, в Индии и на Ближнем Востоке. Все вместе привело к тому, что я стала помогать людям формулировать свое представление о будущем».
Сначала Прийя работала с коллегами и соседями по комнате, разрабатывая упражнения, которые позволяли им формулировать свои цели и привязанности. Во время четырехмесячного академического отпуска она осознала, что это пробуждает в ней самый сильный энтузиазм и ощущение достижения цели. «Мне удалось реструктурировать свою программу обучения таким образом, чтобы превратить ее в целевой набор курсов для развития своих навыков. Я использовала предыдущие тренинги по устойчивому диалогу и разрешению конфликтных ситуаций, а также начала ходить на курсы по самым разным предметам от “подачи себя” и межпоколенческих отношений до выстраивания бюджета и “трансформации в обществе и политике”».
Но получение степени магистра никогда не было сутью обучения. Прийя уже знала, что главным элементом в ее практике является эмпирический опыт. Поэтому за оставшееся время в магистратуре она постаралась провести как можно больше «лабораторий будущего». В течение года она почти ежедневно с трех до семи часов вечера вела этот семинар у себя дома.
«Дайте мне три-четыре часа в одном помещении, и я буду точно знать, что я хочу сделать. У меня есть этот специфический талант».
Ее стали приглашать местные компании для применения навыка стратегического планирования в отношении отдельных фирм и команд. В результате она написала диссертацию, посвященную своим однокурсникам – представителям поколения Игрек, получающим две магистерские степени по бизнесу и политике, будущим успешным людям следующего поколения. Она собрала большой массив интервью с представителями разных рас и культур. Их объединяло то, что собеседники глобально мыслили и стремились к высоким достижениям.
«У них было чувство направления, но они боялись что-либо совершить».
Она описывает их поведение аббревиатурой FOMO («страх промахнуться дверью»), потому что они постоянно ждут лучшего шанса. Как сформулировал один из ее собеседников: «выбор одной из дверей означает закрытие всех остальных, и шанса вернуться на эту развилку у тебя уже не будет. Поэтому, чем сразу бросаться в дверной проем, лучше постоять в предбаннике и понаблюдать». Целью этой группы стала «оптимизация» всего и «несовершение» ни одного дела.
Карьера Прийи стремительно развивалась. Она основала собственную фирму Thrive Labs (Лаборатория процветания), где по-прежнему наблюдает за разными вариациями одного и того же типа у большинства клиентов – излечивающихся оптимизаторов.
«Как только человек определяет, что его волнует в этой жизни по-настоящему, он может совершить прорыв. Но большинство людей среди тех, с кем мне приходится работать, давно забыли или оторвались от таких сфер жизни, которые когда-то делали их по-настоящему счастливыми».
К сегодняшнему дню Прийя провела уже сотни семинаров по планированию будущего с бизнесменами и целыми организациями по всему миру. В дополнение к беседам в рамках этих семинаров она заставляет участников писать тексты, представлять свои теории в виде карты и осваивать «воплощенное понимание». Все это помогает ее клиентам осознать связь между своим физическим и ментальным состоянием.
Каждый семинар Прийи начинается с одного вопроса: на решение какой самой крупной потребности мира у вас есть желание и ресурсы потратить силы? Этот опрос имеет целью побудить участников к действию. А кульминацией каждого семинара служит тщательно разработанный манифест каждого участника: стратегический план на будущее для увлеченного целью человека или компании{79}.
«Большую часть периода бодрствования мы проводим на работе. Мы должны быть продуктивными лидерами, которые совершенно ясно представляют себе, что и зачем они делают, и воплощать это в самой сути своей работы».
Для разработки наиболее эффективного пути к этой цели Прийя работает также и над выявлением главных препятствий. Как только человек или компания артикулируют свои цели, семинар начинает работать над раскрытием возможных преград. Двумя главными соперниками зачастую являются бездумное использование технологий и приоритет продуктивности над заявленной целью. Прийя считает, что надо поставить под сомнение эти привычки, особенно когда мы ощущаем себя вымотанными, потухшими. В конце концов, есть такие занятия, которые обретают свой высший смысл именно тогда, когда они совершенно не оптимизированы, неэффективны и даже, возможно, непродуктивны.
Верующий
Сорокалетний Скотт Фризен работает директором по маркетинговому анализу базирующейся в Чикаго компании Ulta Beauty, торгующей косметикой. Его сфера деятельности (анализ числовых массивов) едва ли кому-то может показаться романтичной. Но когда я описал ему характерный набор черт, он сразу же сказал: «Это я!» Он окунается с головой в работу, занимаясь наймом новых людей, клиентов, проектов и вновь возникшими идеями. Для Скотта его работа – это попытка связать сотрудников и клиентов в их стремлении к совершенству.
В 2004 году, после окончания бизнес-школы колумбийского университета, он начал свою карьеру оптовым ретейлером компании Best Buy в Миннеаполисе. Он никогда не стремился к должности в крупной корпорации, но сразу влюбился в свою новую работу.
«Когда я впервые попал в Best Buy, это было место, за которое стоит сражаться. Там царила эгалитаристская культура: все определялось не образованием и прошлым опытом, а только личными заслугами. Разумеется, я верю в капитализм, но он должен реализовываться во имя чего-то большего».
Однако постепенно, за четыре-пять лет, настроение в компании поменялось, становясь «все более деловым». Фирма боролась за то, чтобы перейти от статуса крупного торгового центра в пригороде к онлайн-дистрибьютору с более широким ассортиментом. Несмотря на то что у Best Buy был клиентский сервис с хорошей историей, старший менеджмент близоруко сместил акценты на ближайшую перспективу. Теперь цель состояла не столько в создании добавочной ценности для клиента, сколько в стремлении к хорошим цифрам квартальных отчетов. Это отразилось и на офисной культуре. Когда Скотт начинал работать, его поразила традиция Best Buy давать опционы на покупку акций сотрудникам, принесшим самые инновационные идеи, вне зависимости от занимаемой должности.
Но внезапно выдача опционов прекратилась. Позднее выяснилось, что ряд менеджеров получили компенсационные пакеты на несколько миллионов долларов. По словам Скотта, внутри компании разительно изменились настроения. Они сместились от «мы все вместе этим занимаемся» до «нас это не касается, делайте это сами». Посыл был очевиден: некоторым заплатят несколько миллионов долларов, а остальным предстоит остаться без работы. Скотт рассказал мне, что именно в этот момент он начал переоценивать свои установки. Я спросил его, ощущал ли он циничность бизнеса американских корпораций, учитывая, что это был его первый опыт после колледжа.
«Нет, – ответил он. – Я и сегодня продолжаю верить в те ценности, которые Best Buy может донести своим клиентам. Когда у студента наступает дедлайн сдачи работы, восемь часов до экзамена, а у него ломается жесткий диск компьютера, то он может вызвать спасательный отряд Best Buy – людей из технической поддержки, которые добудут его работу из недр жесткого диска. Когда благодаря нам солдат имеет возможность поговорить по скайпу со своими близкими или вся семья вместе смотрит фильм, то весь опыт Best Buy говорит о том, что они все делают правильно».
Скотт видит потенциал, он судит себя и всю отрасль по самым высоким стандартам. Он полагает, что мы все заслуживаем того, чтобы бизнес «все делал правильно». Однако, по мере происходивших изменений, его любовь к Best Buy угасала. Его идеалы совершенства, чести и лояльности теперь относились только к коллегам.