Подведем итог, уважаемый читатель!
Кому больше подходит бизнес, который вы планируете развивать по франшизе, – начинающим предпринимателям или людям с опытом?
Для кого ваш бизнес?
Какие требования выставляет ваша франшиза?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Должен ли человек обладать опытом в данной сфере?
…………………………………………………………………….
…………………………………………………………
…………………………………………………………………….
…………………………………………………………
Если нет, то почему? Он перенесет свой отрицательный опыт на развитие франшизы или…
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Если да, то каким? Это вы будете указывать в объявлении о поиске партнеров.
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Он должен четко соблюдать инструкции или в некоторых ситуациях возможен креатив? В каких именно?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Итак, мы выяснили, что франчайзинг – это организация бизнеса, при которой компания-франчайзер передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу конкретных продуктов (услуг). Франчайзи обязуется продавать продукт (услуги) по заранее определенным правилам ведения бизнеса, установленным франчайзером. В обмен он получает право использовать имя и репутацию компании, ее продукты (услуги), маркетинговые технологии, экспертизу и пользоваться механизмами поддержки.
О чем никогда нельзя забывать
Есть пять вещей, о которых всегда нужно помнить, продавая франшизу или лицензию за большие деньги.
1. Никогда не останавливать продажи.
Многие думают: «Я продам 100 франшиз и уйду на пенсию». Как только вы уходите на пенсию, все откатывается.
2. Быть в чем-то уникальным и первым.
Покупатель должен понимать, почему он покупает именно у вас.
3. Реализация франшиз – это консультативные продажи, которые в основном происходят один на один. Даже если вы продаете товары массового потребления. Если средства позволяют нанять классных продавцов – сделайте это!
4. Чес – достаточно проблемная, но необходимая во франшизе вещь.
Это когда ты просто ездишь по городам и везде продаешь.
На такой работе люди быстро сгорают. Есть те, кто делает это в рамках своих должностных обязанностей, и те, кому такое занятие нравится. Это два разных типа людей.
Кто-то с удовольствием так работает в первый год, выдерживает второй и начинает кривиться на третий, хотя держится из-за денег. А в четвертый уже никакие деньги не нужны. Люди выгорают!
Если вам нужны активные продажи, стройте систему так, чтобы человек отъездил, а потом ушел в какой-нибудь хороший регион или большой город. Если такой возможности не будет, он или вообще уйдет, или, если неглуп, откроет собственный бизнес и станет делать что-то похожее в той же или другой нише. Ведь принципы продаж везде одинаковы.
Самое главное при продаже франшизы – хорошая система притока потенциальных клиентов (leads).
То есть вы должны вкладываться в генерацию новых людей.
Пропишите все, с чем может столкнуться ваш проект.
Не забыть указать в договоре:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Оцениваем свои возможности
Первичный анализ деятельности
Бизнес – это зарабатывание денег.
Для принятия решений здесь существует только один мотиватор – выгода. Итогом работы являются наличие прибыли, активы, значительно превышающие пассивы, стабильный рост положительных результатов деятельности.
Чтобы понять, владеете ли вы всей информацией и являются ли изучаемые вами показатели сигнальными для принятия решений, проведем первичный анализ вашей деятельности.
Если вы уже чем-то занимаетесь, вам приходится как минимум ежемесячно подводить итоги своей деятельности.
Если вы ежемесячно получаете многостраничный детальный отчет о работе предприятия, бизнес работает до тех пор, пока вы в нем.
Запишите в пустых строчках, какие отделы и какие отчеты вам сдают.
Одним предложением – что вы хотите узнать из этих отчетов.
Отдел продаж:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Маркетинг (реклама):
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Бухгалтер:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Финансист:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Другие:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Вспомните, сколько страниц документов, таблиц и других форм отчетов вы получаете ежемесячно:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
В назначенный день и час собираются все руководители, каждый – с кипой документов. Все хотят показать значимость своего труда и степень информированности, садятся вокруг вас и ждут вопросов. Вы листаете кипу бумаг, задаете вопросы и по мере получения ответов вас уносит в каком-то одном направлении. Возможно, остаются без внимания другие важные стороны дела.
Когда спустя какое-то время вы натыкаетесь на то, что вас раздражает как руководителя, сотрудник отвечает, что отразил данную проблему в отчете: «Я вам писал», «Я сбрасывал вам ссылку», «Я закладывал это в бюджет» и т. п.
Большое количество вопросов, которое приходится решать руководителю – дать согласие, отказать или разрешить, – рассеивает его внимание. Появляется злость, что все приходится решать самому.
Многие предприниматели, построив бизнес тяжелым трудом, уверены, что лишь их постоянное личное участие обеспечивает достаточный уровень дохода.
Но для получения действительно выдающихся результатов необходимо оптимизировать личное участие (делегирование ответственности).
Эффективность вашего труда определяется уровнем персонального дохода за каждый час, потраченный на управление бизнесом.
Однако, как правило, владелец бизнеса является лучшим работником своей компании, к тому же многостаночником: и швец, и жнец, и на дуде игрец. Он и заказ может выполнить, и с клиентом пообщаться, и на звонок ответить, и договор нужный составить, и бухгалтерию частично вести, и на сайте что-то поменять. И поскольку все остальные справляются с этими обязанностями намного хуже и медленнее, лучше все делать самому, чтобы потом не переделывать. Хотя в данном случае сам руководитель является слабым звеном, которое тормозит развитие бизнеса. Поскольку чем больше он взваливает на себя технической рутины, тем сильнее начинает буксовать предприятие.
Вместо того чтобы разрабатывать новые направления развития, заниматься поиском партнеров, расширением линейки продуктов, автоматизацией бизнеса, построением системы продаж, руководитель не выпускает из рук телефонную трубку, бегает из одного помещения в другое, постоянно атакуемый надоедливыми подчиненными.
Для начала давайте упростим форму отчетности. На самом деле нам не так интересны цифры (хотя и они тоже), как их динамика. Каждое отклонение является поводом для немедленной реакции владельца.
Пояснения цифр расходов, которые, разумеется, требуют внимания, можно взять в качестве приложения.
Для принятия оперативного решения нужен контроль над бизнесом в целом: по месяцам, сезонам, годам. Необходимо видеть и быстро реагировать на динамику показателей. А как это можно уловить в двадцатистраничном отчете?
Давайте оптимизируем получаемую вами информацию об итогах бизнеса.
Заполните элементарную, на первый взгляд, табличку показателей деятельности. Прочитав книгу, вы можете стереть свои секретные цифры. А сейчас вы пишете их для себя, чтобы понять: является ли то, чем вы занимаетесь, бизнесом.
Смотри табл. 1 «Результаты для руководителя» (с. 39).
Упрощаем отчетность
.
Иногда большие суммы аренды и предстоящие ежемесячные расходы страшат предпринимателей. Но часто выясняется, что по показателям доходов и продаж на 1 м
2
даже дорогие, но правильно выбранные места оказываются более выгодными – независимо от высокой стоимости аренды.
Поэтому для розницы анализируем следующие показатели:
(сумма).
Чуть позже мы добавим еще несколько показателей в эту таблицу.
Для анализа темпов (скорости) продаж, планирования подсортировок, объемов закупок… необходимо контролировать:
12. Товарный запас (остаток + приход за период) – всего.
13. Ликвидность (в процентах). Она равна количеству проданного товара (услуг) за исследуемый период, деленному на их общее количество в этот период.
Данный пункт может показаться ненужным. Но на практике клиенту постоянно забывают что-то предложить. Или, увлекшись новой акцией, не вспоминают про существующие услуги, которые приносили неплохой доход.
В розничных магазинах – это один из главных показателей, участвующих в планировании и расчете количества заказываемого товара на следующий сезон.
14. Активы по текущей рыночной цене – контролируем для оценки бизнеса.
15. Дебиторская задолженность.
Все, что нельзя потрогать, посчитать и истратить, – еще не ваше.
Поэтому «деньги в пути» относятся сюда же. (Менеджеры любят ставить их в графу «Выполненное».)
16. Пассивы (кредиты, долги и т. п.). В каком процентном соотношении с активами они находятся?
Следите за динамикой!
Поставьте себе оценку по пятибалльной шкале.
17. Ваш бизнес равен…