Второй момент: а как судьям оценивать участников поединка? Как пару или по отдельности? Или сухой остаток после поединка? Критерии не устоялись. Есть над чем поработать, поэтому сейчас этот вид поединков пока нуждается в совершенствовании.
За каждым усовершенствованием стоит большая работа. Лет десять – двенадцать назад, когда классические поединки стали широко распространяться, многие решили, что сейчас они враз эту технологию усовершенствуют, другую технологию придумают, включат в нее обратную связь судьям от игроков, совещание со зрителями и тому подобное.
Все эти попытки с ходу улучшить технологию провалились и не получили никакого распространения. Не такое простое дело – улучшать технологию, оно требует и раздумий, и проб, и ошибок, – словом, большой работы и практики.
Хочу добавить: когда я говорю о классических управленческих поединках, то возникает вопрос: а как выглядит идеальный поединок, идеальная победа в нем?
Многие думают, что идеальная победа – это победа со счетом 9:0. Это не всегда так. Иногда бывает, что в поединке игроки боролись на равных, и каждый судья после долгих колебаний отдает победу одному и тому же игроку, который в итоге побеждает со счетом 9:0. Счет далеко не всегда отражает явное или неявное преимущество. Чаще, конечно, отражает, но бывает, что и не отражает.
Идеальный классический поединок выглядит так: одна из сторон досрочно прекращает борьбу, признавая свое поражение. Когда люди играют в шахматы, партия далеко не всегда заканчивается матом. Когда человек видит, что ситуация проигрышная, он сдается. Зачем доигрывать? Доигрывать – значит быть человеком, не способным на компромисс. Время затрачивается, а в результате все равно будет проигрыш.
А в управленческих поединках досрочное признание поражения случается настолько редко, что такие случаи можно пересчитать по пальцам. Это ненормально. Правильное окончание поединка – когда одна из сторон прекращает его досрочно, поэтому здесь есть что совершенствовать.
Как этого добиться? Ответить на этот вопрос непросто. В нашей ментальности сдаваться досрочно не принято в принципе. Что, кроме компромисса, означает досрочная сдача? Она означает не трусость и слабость, а адекватную оценку себя и противника, уважение к противнику и благородство проигравшего. А вот эти черты встречаются не всегда.
Раз уж я заговорил о благородстве, а оно очень сильно связано с чувством собственного достоинства, хочу рассказать об одном случае, который меня огорчил.
В апреле 2016 года я вел семинар «Техника перехвата и удержания управления» в Екатеринбурге. Я говорил о недостатках нашего национального характера, среди которых недостаток чувства собственного достоинства, позволяющий воровать и плохо работать, и определенное ощущение своей национальной неполноценности. В чем оно проявляется? Я сейчас повторяю то, что я там говорил.
Проявляется оно вот в чем. Много ли у нас бизнесов? Много! А много ли предпринимателей, которые ставят перед собой задачу создать продукт или услугу, превышающие мировой уровень, стать лучшими в мире? Немного. Если бы я говорил с американскими предпринимателями, то в ответ на такой вопрос подняло бы руки, наверное, большинство присутствующих.
– Давайте проверим, – предложил я екатеринбуржцам, – в зале 76 человек, кто из вас ставит такую цель?
Поднялось шесть рук. Хорошо. Спрашиваю первого:
– Расскажите, какую цель вы ставите выше мирового уровня?
– Мы делаем упаковку, хотим делать ее как можно лучше!
– Ну, «как можно лучше» – это не фокус. Вы ставите цель превзойти мировой уровень?
– Н-нет!
– Садитесь, пожалуйста.
Рядом женщина сидит, тоже подняла руку.
– Ну а у Вас что?
– А я занимаюсь системой дошкольного воспитания или образования детей в детском садике. Я хочу сделать лучшую в мире систему дошкольного воспитания!
Формально-то цель подходящая, а фактически – не совсем: неужели система будет действовать и в Норвегии, и в Папуа-Новой Гвинее? Может ли такая система в принципе быть универсальной? Сильно сомневаюсь.
– А вот было еще четыре руки, где они? Кто еще поднимал? – спрашиваю.
Не видно теперь этих рук. Никто не поднимает больше. На этом все закончилось. Вот какой результат. И это очень печально.
Именно благодаря этому случаю мне стала понятна простая вещь. Мы тридцать третий год обучаем чему? Обучаем тому, что у нас называется общеменеджерской подготовкой.
Если объединить все то, что называют философией управления и социальной технологией управления, получится общеменеджерская подготовка. То, что должен знать каждый менеджер, чем он должен владеть, а лучше не только каждый менеджер, но и каждый человек. Дальше уже начинается профессиональная подготовка, а затем – должностная. Мы готовили менеджеров, мы – Таллиннская школа менеджеров.
А кого мы
Итак, переходим к системе «9 судей – 9 критериев». Это значит, что далеко не все возможные критерии будут охвачены. Но, напомню, управленческие решения принимаются на основе имиджа фактов, а не на основе самих фактов, и девять критериев достаточны для создания требуемого имиджа. В каждой коллегии – по три разных критерия: три критерия для «Нанимающихся на работу», три критерия для «Отправляющих на переговоры» и три критерия для «Доверяющих собственность».
Разумеется, критерии могут меняться. Я призываю тех, кто серьезно занимается поединками и экспериментирует в своих аудиториях, пробовать разные критерии, но строго придерживаться принципа «один судья – один критерий». Буду благодарен, если вы сообщите мне о ваших результатах.
Критерии для «Нанимающихся на работу» фактически оценивают отношение участников поединка к людям и могут быть, например, такими:
✓ Кто из участников более добр и заботлив, подобно хорошему отцу?
✓ Кто из участников более справедлив, честен и порядочен?
✓ К кому из участников я послал бы своего ребенка на выучку?
Критерии для «Отправляющих на переговоры» фактически оценивают технику перехвата и удержания управления и могут быть такими:
✓ Кто лучше умеет расположиться на выгодной местности?
✓ Кто лучше умеет нанести удар «