- Разве вы не понимаете, что слишком сконцентрировали свои усилия на улучшениях? Мы пытаемся улучшить пропускную способность узких звеньев, когда мы должны позаботиться так же и о РОПС. Или в противном случае у нас появятся мигрирующие узкие звенья. Смотрите, у службы снабжения нет возможности что-то изменить. Если наши узкие звенья будут мигрировать, то хаос неизбежен, нам придется экспедировать каждый заказ.
- Ну и что ты предлагаешь? - спрашиваю я.
- Это компетенция производственников. Наши технологии управления буферами должны использоваться не только для отслеживания недостающих деталей и рабочих центров, которые их производят, но и для фокусирования наших усилий по улучшению всего завода. Мы должны гарантировать, что улучшение РОПС будет достаточно для того, чтобы предотвратить миграцию узкого звена, - говорит Стаси.
- Алекс, Боб, - продолжает она, - поэтому я так хочу заняться этой работой. Я хочу доказать, что работа отдела снабжения останется такой же скучной. Я хочу продемонстрировать, какие отдельные улучшения оптимальны. И я хочу показать всю производительность нашей системы, которую мы можем выжать из имеющихся ресурсов.
- Как на счет тебя, Ральф? Теперь твоя очередь удивить меня.
- Что ты имеешь ввиду?
- Похоже, у каждого есть свой план Барбаросса. Какого туза ты прячешь в своем рукаве?
- Никаких тузов, только желания, - улыбается он.
Мы смотрим на него с ожиданием.
- Я начал любить свою работу. Я чувствую себя частью команды.
Мы все кивнули в знак согласия.
- Я уже больше не придаток к компьютеру, который пытается играться с неточными и несвоевременными данными. Я действительно нужен людям. И я чувствую себя востребованным. И знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере для меня очень существенны. То, что я храню в своих файлах только данные. А то, что вам нужно - это информация. Я всегда думал, что информация это те участки данных, которые необходимы для принятия решения, а для этого позвольте мне признаться, мои данные были непригодны. Помните те дни, когда мы искали узкое звено? - он посмотрел на каждого из нас. -Мне понадобилось четыре дня, чтобы понять, что я просто не могу найти ответа. И тогда я начал понимать, что информация это что-то другое. Информация, это ответ на уже поставленный вопрос. Чем больше я могу приблизиться к этому, тем больше я становлюсь частью команды.
Модель узких звеньев помогла мне продвинуться в этом направлении. Посмотрите, сегодня весь завод подчиняется тому расписанию, которое рассчитывает компьютер.
Вы спрашиваете, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет Бобу делать то, что он хочет. Которая поможет сократить то время, необходимое для расчета времени и ресурсов продавцу-инженеру, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стаси управлять буферами и локальными улучшениями. Которая поможет Лау измерять в соответствии с целью фирмы. Видите, как и у всех, у меня есть свои мечты.
34
Уже слишком поздно, дети давно спят. Я и Джулия сидим на кухне и держим в руках теплые чашки с чаем. Я рассказываю ей, что случилось сегодня на заводе. Она слушает очень заинтересованно, и действительно находит это захватывающим.
Я обожаю это. Пересмотр событий дня вместе с Джулией помогает мне переварить то, что произошло.
- Ну и что ты скажешь? - спрашиваю я ее.
- Я начинаю понимать, что имел ввиду Иона, когда предупреждал тебя, об увеличении зависимости, - отвечает она.
Я задумываюсь и не могу понять, в чем связь.
- Ты о чем?
- Может быть я не права, но создается такое впечатление, что ты не очень уверен, что Лау справится с созданием новой системы показателей.
- Ты права, - улыбаюсь я.
- Эта система так важна для тебя?
- Ты смеешься? Я не знаю, какая вещь может быть более важная, чем эта.
- Значит, если бы не было бы отказа Ионы давать тебе наводящие вопросы, то ты бы висел сейчас на телефоне и выпрашивал подсказки у него?
- Очень вероятно, - согласился я.
- А что на счет идеи Боба? - продолжает она. - Ты думаешь, что это тоже очень важно?
- Если он сможет это сделать, то совершит революцию в продажах. Это даст нам солидный кусок рынка. И наша проблема с получением новых заказов будет решена.
- А как сильно ты уверен в том, что он сможет это сделать?
- Не сильно. Я боюсь. А, я понял, к чему ты клонишь. Да мне потребуется задавать вопросы Ионе снова и снова. И то же касается идей Ральфа и Стаси.
- А сколько еще вывалится новых вопросов, когда ты начнешь управлять объединением?
- Ты права Джули. И Иона тоже прав. Когда каждый из них высказал свои идеи в такой осязаемой форме, я удивился, а чего же я сам хочу? Единственная вещь, которая мне приходила в голову - я хочу научиться управлять. Но, где на Земле я смогу найти ответ на вопрос Ионы: 'Какая технология необходима для того, чтобы управлять?' Я не знаю Джулия. Что ты думаешь надо сделать, чтобы узнать это?
- Все люди на заводе в долгу перед тобой, - говорит она поглаживая меня по волосам. - Они гордятся тобой, и правильно делают. Ты создал классную команду. Но эта команда собирается распасться через два месяца. Почему бы тебе не потратить оставшееся время с ними и не поискать ответ на свой вопрос. У них должно быть достаточно времени, после того, как ты разрешил многие их проблемы. В конце концов, это и им выгодно потому, что им самим будет намного легче достичь того, что хотят, если вы будете иметь технологию управления.
Я молча смотрю на нее. Она мой настоящий и лучший советчик.
Итак, я сделал то, что посоветовала моя жена. Я собрал их всех вместе и объяснил, что для того, чтобы каждый и них мог сконцентрироваться на собственных наполеоновских планах, объединение должно работать как часы. А чтобы объединение работало как часы, управляющий объединением должен знать, что он делает. А поскольку я только смутно представляю себе, как управлять объединением, то лучше будет, если они напрягут свои мозги и помогут мне. Таким образом, мы собираемся пожертвовать остатком сегодняшнего дня, если конечно не случится ничего непредвиденного, чтобы помочь мне разобраться, как должно работать объединение.
Я решаю начать встречу с самых наивных вопросов. Вначале они могут подумать, что я потерял всю уверенность в себе, но я должен показать им всю масштабность проблемы, с которой я столкнулся. В худшем случае я смогу закончить это несколькими фрагментарными, и весомыми предложениями.
- Какую первую вещь я должен сделать, когда приму свой новый пост? - спрашиваю я.
Они смотрят друг на друга и наконец Боб говорит.
- Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.
После некоторых смешков, Лау говорит, что я должен в первую очередь встретиться со своим персоналом.
- Ты знаешь о них, но никогда не встречался с ними лицом к лицу.
- Какая цель этих встреч? - спрашиваю я в нетерпении.
Если бы такой вопрос был задан в других обстоятельствах, они могли бы подумать, что совершенно не разбираюсь в трудах по менеджменту. И тех книжных играх, в которые там многие играют.
- В первую очередь ты должен выяснить все основные факты, - отвечает Лау.
- Знаешь, - добавляет Боб, - ну типа, где там туалет, где вход и выход.
- Я думаю, что встреча с людьми очень важна, - прерывает Стаси весельчаков. - Цифры и показатели отражают только малую часть общей картины. Тебе нужно выяснить, что люди думают о том, что происходит. Какие они видят проблемы? Какие у нас взаимоотношения с клиентами?
- Кто на кого имеет зуб, - пошутил Боб и затем продолжил более серьезным тоном. - И тебе понадобится узнать, в чем состоят местные обычаи.
- А затем?
- А затем, - продолжает Боб, - Я бы наверно прошелся по различным производственным площадям, посетил некоторых больших клиентов, и может быть некоторых поставщиков. Тебе нужно составить полную картину.
- А потом? - сохраняя невозмутимость, говорю я.
Наконец-то мне удалось зацепить их, раз и Боб и Стаси ответили в немного раздраженно в один голос.
- А тогда и посмотришь, что с этим делать!
Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно мудрецы, пришло время открыть свои карты. И спокойным голосом я говорю.
- Да, то что вы предлагаете, это обычные действия, которые применяют, когда кому-то говорят 'сходи и наведи порядок'. Давайте я вам изображу то, что вы говорите, но только более схематично.
Я беру красный маркер и поворачиваюсь к белой доске.
- Первый шаг, как правильно заметили - это поиск фактов. Я провожу совещание, и что я нахожу? О! Вот у нас факт 'А', - и рисую его красным кружочком. - А есть еще другие три маленьких кружочка. И еще один тоненький и еще два частично совпадающие. Теперь давайте поговорим с другим менеджером, это будет очень полезно. Вот видите этот кружочек - его жалоба, но он может быть не таким большим, как вам это может показаться с его слов. А здесь в левом нижнем углу два еще больше. Здесь еще один, и здесь и здесь. Мы делаем правильные шаги, картина начинает проясняться.
И они видят, как белая доска начинает заполняться каракулями. Это похоже на одну из картин, которые мои дети приносили из садика.
Я не думаю, что у них есть что сказать, но, похоже, они совсем растерялись. Поэтому я решаю продолжить еще чуть более тупым способом.
- И вот приходит время поговорить с еще одним менеджером, нам нужно узнать местные обычаи. Здесь уже появляются несколько зеленых кружочков и даже звездочек. Здесь еще какая-то фигура непонятной конфигурации - ничего страшного, потом разберемся. Сейчас, давайте сходим в заводские цеха, посетим несколько клиентов и даже некоторых поставщиков. Мы смогли обнаружить так много интересных фактов, - пока я говорил, доска заполнилась разного рода фигурами.
- Теперь, мы имеем полную картину, мы можем начать что-то с этим делать, - наконец заключаю я и кладу маркер, - Так?
Доска выглядит, как цветной кошмар. Я делаю глубокий вдох и беру телефон, чтобы заказать всем кофе.
Все молчат, даже Боб.
- Давайте посмотрим на это немного отстраненно, - говорю я после паузы. - Предположим, что мы комитет, который был создан для выполнения неблагодарной работы по выяснению 'что же происходит?'. Как в этом случае мы будем действовать.
Они все улыбаются. Оказывается, что, притворившись комитетом, мы чувствуем себя намного лучше.
- В стаде всегда безопаснее, - думаю я про себя, а обвинения не приведут ни к чему хорошему.
- Ральф, ты согласен быть добровольцем, чтобы объяснить действия комитета?
- Скорее всего, они начнут с того же самого - поиска фактов. И как только что было продемонстрировано, они закончат с такой же прорвой фактов. Но, Алекс, есть ли какой-то другой способ начать? Как ты сможешь сделать что-то не имея на руках данных? - Ральф никак не может отказаться от наследия своей профессии. Для него знание того, что происходит заключается в том, чтобы иметь данные тщательно рассортированные по его компьютерным файлам.
Боб указывает на белую доску и кудахчет.
- Ты называешь этот хлам знанием того, что происходит? Алекс, ты что! Мы все знаем, что весь этот бред с поиском фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашего комитета не иссякнут идеи какие факты еще можно насобирать.
- Или пока не иссякнет время, - добавляет Стаси с горькой усмешкой.
-Да, конечно, - соглашается Боб, поворачиваясь ко всем, - Что ты думаешь, мы будем делать после этого? Мы знаем, что комитет не сможет принять всю эту мешанину фактов.
Все они нервно посмеиваются. Я наконец-то удовлетворен. Они начинают осознавать, с какой проблемой я столкнулся.
- Что же им делать с этими фактами, - задумывается Стаси, - Наверно нужно организовать эту груду фактов в каком-то порядке.
- Очень здраво, - соглашается Лау, - Раньше или позже один из членов комитета предложит способ организовать их по размеру и относительной важности.
- Я так не думаю, - говорит Боб, - Определить их относительную важность, это задачка не легче ответа на вопрос 'что происходит?'. Они наверно предложат упорядочить по их очертаниям, - Лау, похоже, не согласен и Боб продолжает, - Они могут сгруппировать кружочки, звезды и прямоугольники.
- Что они будут делать с этими случайными группировками? - спрашивает Ральф.
- Ну, наверно они выделят в отдельный класс остальное.
- Да, конечно, - соглашается Ральф, - основная причина перепрограммирования - исключения, которые появляются на каждом шагу.
- Нет, у меня есть лучшая идея, - говорит Лау, - Они могут отсортировать их по цвету и а каждый цвет еще по контуру, а уже в каждом подклассе организовать их по размеру. Тогда все будут счастливы, - подытожил Лау.
- Это потрясающая идея, - берет слово Ральф, - Теперь мы можем представить наши изыскания в виде таблиц и диаграмм. Это будет очень впечатляющий отчет. С моим новым графическим пакетом как минимум 200 страниц обеспечено.
- Да, впечатляющий детальный отчет, - говорю я саркастично. Мы все сидим и впитываем лучший урок, который я когда-либо давал всем нам.
- Ты знаешь, - говорю я после некоторой паузы, - Эти раздутые отчеты еще хуже, чем терять время, производя ненужную продукцию. Это чрезмерное внимание рассмотрению 'правильного пути пересортировки данных' сейчас проявляет себя с самой худшей стороны.
- Ты о чем?
- Я говорю о том, что это кусание себя за хвост, к которому мы так привыкли. Организация компании по группе продуктов, а потом переорганизация по функциональным обязанностям, и так без конца! Решаем, что компания тратит слишком много денег на дублирование полномочий - занимаемся централизацией управления. Через 10 лет, хотим стимулировать предприимчивость и носимся уже с децентрализацией. Почти каждая крупная компания каждые пять лет болеет этой болезнью.
- Да, - говорит Боб, - Как президент компании, когда ты не знаешь что делать, то просто тасуешь колоду - занимаешься реорганизацией, - и насмешливо добавляет, - Так сделай же это! Реорганизация решит все проблемы!
Мы пялимся друг на друга. Если бы это было не так печально, то может быть и засмеялись бы.
- Боб, - говорю я наконец. - Это все смешно, но какую бы идею я не принялся осуществлять, придется заниматься реорганизацией.
- О, нет, - застонали они все.
- Ну ладно, - и я повернулся спиной к исписанной доске, которая уже не была белой. - Что мы будем делать с этим обилием кружочков и звездочек, если не организовывать их в другом порядке? Иметь дело с этим скопищем данных - ни к чему не приведет. Упорядочивание данных по какому-то принципу, может быть первым этапом. Может быть есть способ, как организовать работу без написания томов отчетов и перестройки компании? Но первый шаг, скорее всего будет внесение какого-то порядка в этот хаос.
Когда я продолжаю смотреть на доску, у меня начинают появляться новые вопросы.
- Сколькими способами мы можем сгруппировать собранные факты?
- Конечно, можем по цвету, - отвечает Лау.
- Или по размеру, - добавляет Стаси.
- Или по форме, - говорит Боб.
- Конечно, мы можем еще разбить доску на квадраты и сгруппировать их согласно координатам. Я могу придумать еще множество способов на основе относительного расположения на доске.
- У меня идея, - иронизирует Боб. - Лучше использовать технологию 'Дартс'. Кинуть дартс и сгруппировать все фигуры, которые он проткнет. Все эти методы не лучше. По крайней мере, мой метод приносит хоть немного удовольствия.
- Отлично, ребята, - говорю я твердо, - Боб только что показал, чем мы тут занимались. Мы столкнулись с тем, что не имеем ни малейшего представления, чем мы занимаемся. Если бы нам нужно было только найти какой-нибудь способ группировки из бесконечного количества возможных, то все усилия можно было бы бросить на сбор данных. Что мы можем с этого получить, кроме того, что удивим людей томами отчетов? Или вынудим компанию заниматься како-то реорганизацией. Этот путь со сбором данных в первую очередь - дорога в никуда. Ну же! Нам нужен другой подход, чтобы решить эту задачку. Есть какие-то предложения?