Если ваша фирма такая же, как остальные, вы обнаружите примерно следующее. Перечень используемых тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики, чем за счет тактики постоянного воздействия.
Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных компонента. Некоторым проблемам, оказывающим кратковременное воздействие («гигиене»), уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом, давайте проанализируем каждый элемент нашей формулы прибыльности.
Управление доходностью
Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание доходности. Такой подход обманчив и даже опасен. Основываясь на собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой доходностью более прибыльны (в расчете на партнера), чем услуги с высокой доходностью, из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что использование высокого значения рычага всегда хорошо и уместно. Это значит только то, что в процессе ежедневного управления фирмой рассмотрения одного показателя доходности недостаточно для определения прибыльности.
Существует и другая причина, по которой не следует уделять слишком много внимания показателю доходности при управлении отдельным направлением деятельности. Доходность достигается в основном за счет высокой производительности и рычага. Рассмотрим, например, направление деятельности с высокой производительностью (высокие показатели выручки на сотрудника). По определению, это означает, что каждый доллар дохода получается трудом малого числа людей. Поскольку расходы по большей части связаны с количеством людей, занятых в проекте, издержки будут низкими, а прибыль высокой. Таким образом, с улучшением производительности увеличивается и доходность.
Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и рычага. Надо учитывать также стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные расходы. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: избытка рабочего пространства, оборудования или технического персонала. Но однажды достигнув уровня «гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения уровня «гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (т. е. не улучшило бы «здоровье»). Поэтому управление доходностью – это управление сегодняшним днем.
Управление производительностью
Как показывает
Однако, как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям не самая лучшая стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.
Если организация стремится достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую ставку оплаты своих услуг. Такой поступок значит больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Он закладывает основу «здоровья» бизнеса. Разумеется, имеется в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей, сопутствующих этому (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность данных факторов приведет к тому, что клиенты будут готовы платить больше.
Управление рычагом
Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить еще один ее элемент: рычаг. Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в ведение «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономику бизнеса. Но каким должен быть рычаг фирмы?
Подходящий рычаг для любого направления определяется только одним фактором – природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании услуг высокого риска, требующих самых современных знаний и технологий (проекты «Мозги»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но с множеством «процедурных» моментов будут иметь гораздо больший рычаг. Ведь для выполнения рутинной работы требуется уже большее число исполнителей младшего звена.
Управление рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется (см. гл. 4).
Прибыльность и рост
Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста будет утрачен динамизм, пострадает и состояние морали в фирме. Но этим все же не проясняется соотношение между ростом и доходностью.
Представьте, например, что в этом году организация ускорила развитие одного из направлений своей деятельности на 25 %, но сделала это таким образом, что а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) не изменилась и б) соотношение младшего и старшего персонала в новом бизнесе сохранилось. При таком сценарии для удержания рынка организации было бы необходимо увеличение состава партнеров на 25 %. В этом случае и ставки, и прибыль в расчете на одного партнера остались бы прежними (см. гл. 1).
Рост организации и увеличение состава партнеров на 25 % – неплохой результат, но это не позволяет продвинуться ближе к цели: увеличению прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого, следует отказаться от одного из двух введенных условий и увеличивать либо ставки, либо использование рычага. Это означает, что мы вновь пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут к росту организации. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество улучшают «здоровье» организации, оказывающей профессиональные услуги.
Все вышеописанное применяется не часто. Многие организации гонятся только за ростом валового оборота и считают, что «любой клиент – хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может и привести к убыткам. Многие фирмы все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок – независимо от действительной прибыльности проекта.
В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не просчитываете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу, должного делегирования ответственности и эффективного использования персонала. Успех руководителей проектов должен оцениваться исходя из выручки от проекта и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).
Результаты этих рассуждений столь очевидны, что организации были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект или как попытка введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 80 % выполняемых проектов приносят 125 % прибыли, а оставшиеся 20 % «крадут» 25 % прибыли. Было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Так, в конце концов обнаруживалось, что проекты, «казавшиеся прибыльными» исходя из уровня ставок или полученных доходов, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сопоставлении прибыли и временны?х затрат на ее получение.
Однако организации не могут «устранить слабые звенья», так как их системы отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (проекты, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).
Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При отказе от не приносящих прибыли направлений общая прибыль фирмы может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно направить их в более прибыльные области деятельности.
Однако, преследуя цели получения краткосрочной прибыли, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги. Но если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то усилия по отказу от малоприбыльных направлений и поиску более прибыльных критически важны для долгосрочного успеха.
Итоги
Все приемы по увеличению прибыльности, приведенные в перечне на
Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к «гигиене», имеют краткосрочное влияние и не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Увеличения прибыли нельзя достичь лишь за счет управления факторами «гигиены». Будущая прибыльность зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.
Глава 4
Решение вопроса недостаточного делегирования
Как и здоровье человека, «здоровье» организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них, снижающей прибыльность, ухудшающей мотивацию и моральное состояние сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и
Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если его уже научили выполнять такую работу с подобающим качеством?
(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент.)
Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа. Мои собственные исследования показывают, что в типичной организации, оказывающей профессиональные услуги, наиболее часто результат колеблется в пределах от 40 до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что 40–50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей столь высокой квалификации. Согласитесь, это не самая лучшая ситуация.
Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назовет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Почему это проблема?
Прежде чем приступить к выяснению причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, следует проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий.
Прибыльность
По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается. Стоимость неизбежно растет из-за того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с неменьшим успехом и тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит организации никакого вреда: если клиенты готовы платить и платят по высоким ставкам, то зачем что-то менять?
Но истина в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: конкуренция. Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, а те, в свою очередь, к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять, – прибыльность. Если клиентов устраивают высокие ставки, но фирма использует высокооплачиваемый персонал, она в итоге теряет возможную прибыль.
Приобретение навыков
Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, организация, оказывающая профессиональные услуги, лишает исполнителей низшего звена, которые, собственно, и должны это делать, возможности приобретения нужных навыков. При оказании услуг организации, в сущности, продают не время (хотя оплата все же зависит от времени, потраченного на проект). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все, что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), наносит ущерб организации.