Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?» «Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих повысят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Вопросы 1.
Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность? 2.
Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою работу и отношения по работе? 3.
Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны? 4.
Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему? 5.
Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров? 6.
Не кажется ли вам, что эти две девушки приписывают разную степень важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из этих аспектов воспринимаются ими как более важные и для кого? 2.
Петр Груздев «Орион» — это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии.
Она осуществляет операции во всех странах СНГ.
В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.
Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода.
Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения.
Эти операции осуществляются в две смены и без остановки.
Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.
Петр Груздев работает в южной части завода на складе.
Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе.
В его обязанности входит погруз-ка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.
Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать.
Всем известно, что он любит хорошо проводить время.
На общение с людьми у него уходит много времени и сил.
Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым».
Петр тратит очень много денег на свои развлечения.
Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает.
Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату.
Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу.
Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой — это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта.
Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними в не меньшей степени, чем от самих занятий спортом.
На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами.
Они нередко превращаются просто в загулы.
Последние три года это выглядело следующим образом.
Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев) Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами.
В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.
Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозданий.
Хотя она и не совсем в этом уверена.
Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.
Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине.
Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине.
Это случилось как раз после занятий спортом.
Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе.
Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях.
Они проводили с ним соответствующие беседы.
Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения.
Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником.
Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий.
Просмат-7* ривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников.
Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны.
А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так.
Однако большинству людей на заводе он нравился.
Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт.
Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября 2004 г.
Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе.
Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов.
К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня.
Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались.
Вопросы 1.
Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов.
2.
Как Петр воспринимал организационное и внеорганизационное окружение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы? 3.
Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что ее привело к такому восприятию событий? 4.
Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.
5.
Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффективным? 6.
Чтобы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации? 3.
Мотивирование работников мясокомбината Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении.
Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год.
Люди покупали продукцию комбината за ее качество.
Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы.
Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок.
Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продук-цию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений.
Для начала они доверили работникам проверку качества продукции.
В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках.
Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества.
Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции.
Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также.провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе.
В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.
Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения.
Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината».
В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия.
Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса.
Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения.
Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе.
Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования.
Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим: 1.
Люди хотят быть значимыми.
И если это не реализуется, причина — в руководстве.
2.
Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям.
Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4.
Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5.
Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6.
Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа.
Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы 1.
Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 2.
Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3.
Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4.
Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации? 5.
Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? 1.
Роли в малой учебной группе Цель Помочь студентам определить свои роли, которые они преимущественно выполняют в ходе работы в малых учебных группах.
Процедура Шаг J.
Студенты индивидуально в течение 10—15 мин заполняют прилагаемую ниже анкету и подсчитывают баллы по каждой группе ролей путем суммирования отмеченных по каждой позиции баллов (от 1 до 5).
Предварительно находят соответствующее слово для сегмента с вопросом.
Группа ролей, набравшая большее количество баллов, будет на первом месте, а остальные распределятся соответственно.
Шаг //.
В малых учебных группах в течение 15—20 мин студенты обсуждают полученные индивидуальные результаты, пытаясь найти им объяснения.
Шаг 111.
Представители малых учебных групп в классе в течение 15— 20 мин докладывают результаты обсуждений в группах.
Далее проходит общее обсуждение.
Ваша роль в малой группе Поведение 1 Ориентированное на решение задачи 1.
Проявляю инициативу в деле 2.
Ускоряю использование фактов 3.
Разъясняю проблемы 4.
Делаю оценку 5.
Обобщаю идеи 6.
Поддерживаю работу в группе 7.
Контролирую работу группы 8.
Прошу дать больше информации Ориентированное на установление отношений 9.
Поддерживаю и воодушевляю других 10.
Пытаюсь снять напряжение Никогда 2 ~ 1 1 1 1 1 1 1 I 1 _J__ Редко 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Иногда 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 _3 _J Часто 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 •—.
Всегда 6 : i 5 5 5 5 5 > 5 5 5 5 Окончание табл.
i _ 1 _ 111.
Умиротворяю членов группы 12.
Помогаю найти компромисс 113.
Призываю других к участию I Ориентированное на свои интересы 1 14.
Проявляю жесткость j 15.
Ищу признания 16.
Избегаю участия 17.
Доминирую в группе 18.
Придираюсь к мелочам |.__2_._ 1 1 1 ! L j _ 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 __5 4 4 4 4 4 4 4 4 ^JL__ 5 5 5 5 5 5 5 5 2.
Найди предмет Цель Ознакомление студентов на основе реальных действий с тем, как влияет реакция окружающих на результативность поведения человека в группе (организации).
Процедура Шаг I.
Преподаватель предлагает двум добровольцам покинуть класс.
После этого он берет какой-нибудь вам известный предмет и прячет (кладет) его где-то в классе.
Далее он договаривается со студентами, что они должны определенным образом реагировать на поведение того, кто будет искать этот предмет.
В отношении первого студенты должны реагировать негативно на неправильные действия (выкрикивать язвительные замечания, высмеивать, шуметь и т.п.) и совершенно не реагировать (полное молчание, если он идет в правильном направлении, т.е.
если он на верном пути, чтобы найти спрятанный предмет).
В отношении второго студента группа должна вести себя совершенно противоположно: подбадривать его, если он на верном пути к нахождению спрятанного предмета, и никак не реагировать (полное молчание), если он ищет в неправильном направлении.
После того как преподаватель объяснил группе правила ее поведения, в класс приглашается первый студент.
Преподаватель говорит ему, что в течение 5 мин он должен найти спрятанный в классе предмет.
При этом никаких дополнительных пояснений относительно того, что это за предмет, как искать, не делается.
Задача состоит в том, что студент сам, ориентируясь на окружение, должен попытаться найти предмет.
После того как студент нашел предмет или истекли 5 мин, приглашается второй студент, которому ставится точно такая же задача, как и первому.