Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «МакДоналдс»? 6.
Какие изменения среды ожидают СП «Москва — МакДоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти? 1.
SWOT-анализ Цель Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные — слабые стороны фирмы и опасности — возможности для фирмы на рынке».
Объект анализа Таковым может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman» или по какой-либо другой компании, предложенной преподавателем.
Процедура Используя матрицу SWOT (см.
рис.
5.2), студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты.
В заключение в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.
2.
Факторы выбора стратегии бизнеса Цель Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помошью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.
Объект анализа СП «Москва — МакДоналдс».
Процедура Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — МакДоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии.
После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант приведенной ниже матрицы Томпсона и Стрикланда и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.
1.
Конкурентное преимущество Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.
Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмами, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
2.
Участие в управлении Необходимо на фактах и событиях из вашей жизни показать, как вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.
3.
Эталонные стратегии Найдите статью в периодической печати, описывающую одну или несколько эталонных стратегий, и дайте свое объяснение такому поведению фирмы.
Раздел III Построение организацииТрадиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности.
П.
Дракер Организация не может существовать без структуры, т.е.
связей, которые соединяют людей по работе.
В любой даже самой крупной организации есть свое начало, первые, созданные для реализации общей цели рабочие места соединяются, как это ни странно, через разделение труда.
В этом случае информация в процессе выполнения работы от одного исполнителя начинает поступать к другому, и в результате привлеченные ресурсы после их преобразования исполнителями превращаются в продукт для потребителя.
Структура, таким образом, закладывает основы «жесткости» и устойчивости организации по мере ее роста.
При этом существует много полезных и эффективных подходов как к проектированию самой работы, так и по «связыванию» созданных участков работ в структуру.
Это позволяет создавать очень разные организационные структуры, способные адаптироваться к внешней среде и позволяющие организациям расти до очень больших размеров.
Известно, что численность таких организаций, как «Америкэн Телефон энд Телеграф» и «Российские железные дороги», превышала в каждой из них 2 млн работников.
Однако такие размеры не всегда свидетельствуют о высокой эффективности, а скорее о некой «слоновой болезни» в организации.
Типично организация строится подобно складыванию определенным образом кубиков из строительного конструктора.
Даже говорят о построении «организационного дома».
И как в обычном строительстве, в организационном также используются типовые, присущие многим конфигурациям структуры элементы проектирования, только используются они в каждом случае по-разному.
Изменение организационной структуры, связанное с адаптацией к внешнему окружению, является одной из первостепенных, но одновременно и сложных задач менеджмента.
Важно понимать, что изменение структуры — это изменение связей, а изменение связей — это изменение положения людей в организационном пространстве и , если это изменение не в пользу работника, то может возникнуть естественное скрытое или открытое сопротивление с его стороны подобному изменению.
Сегодня практика менеджмента выработала много типов организаций и их структур от традиционных до виртуальных.
Все имеющиеся в природе типы организаций в можно разделить на три основные группы в зависимости от характера их взаимодействия: (1) с внешней средой; (2) подразделения с подразделением внутри организации; (3) с индивидом.
Организации все более стремятся к органичности в своем построении, все более и более используют предпринимательские, сетевые, горизонтальные и партисипативные структуры.
Глава 8.
Проектирование работы в организацииДля полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.
Ф.
Бэкон В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация смогла реализовать выбранную стратегию и достичь поставленных целей? Предположим, что вы как специалист в информационных технологиях со своими предприимчивыми друзьями создали компанию по разработке программного обеспечения для уникальных технологических процессов.
С самого начала функционирования вашей компании возникают две проблемы.
Первая — какие действия должен выполнять каждый из сотрудников вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю компьютерная программа.
Вторая— какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей.
И то и другое нередко называют функциями.
В первом случае — это функции работника, а во втором — это функции организации.
В современном управленческом лексиконе термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда соответственно в организации или в обществе.
В главе рассматриваются и те и другие функции.
При этом функции организации рассматри-ваются до функций работника, так как они носят более общий характер.
/// 1.1.
Общие функции предприятия Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие.
Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия.
Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е.
в системе более высокого уровня организации.
Впервые функции предприятия были выделены и систематизиро-ванно описаны французским практиком и ученым А.
Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г.
Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл.
8.1).
Таблица 8.1.
Функции современного предприятия Ресурсы Время Деньги Люди Идеи Данные Технологии Бизнес Культура Потребитель Функции Планирование Финансы Кадры Разработки Информация Производство Рост Развитие Маркетинг Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом.
Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис.
8.1).
Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности Рост объемов и сложности управленческой деятельности Разделение труда в управлении Специализация и обособление управленческой работы Кооперация и комбинирование видов управленческой деятельности Управление функциями Управление процессами Рис.
8.1.
Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные.
Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.
Первая стадия.
Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).
Вторая стадия.
Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).
Третья стадия.
Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
Четвертая стадия.
Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.
Пятая стадия.
Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий.
Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).
Шестая стадия.
Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством.
Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.
1.2.
Функция администрирования А.
Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом.
Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.
Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл.
8.2).
Таблица 8.2.
Содержание функции администрирования Действия по реализации данной функции I Определение будущего состояния предприятия Определение способов достижения цели Определение задач конкретным исполнителям Определение рабочих функций исполнителей Целенаправленное воздействие на работника Согласование усилий исполнителей Измерение результатов и их анализ Сопоставление результатов с целями Корректировка целей 1.3.
Анализ функций управления Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуще-Составляюшая функция Установление целей Разработка стратегии Планирование работы Проектирование работы Мотивирование работы Координация работы Учет и оценка работы Контроль работы Обратная связь 10/// ствления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл.
8.3).
Таблица 8.3.
Критерии существования функции управления Характеристики участка деятельности Критерии существования по управлению функций управления Самостоятельность Содержание Специализированность Обособленность Процесс Структура Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осущестапя-ются следующие действия: • на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации; • исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели; • исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии; • для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации; • практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов; » планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.
Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.
Годовой план — это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции.
Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.
Функция бизнес-планирования может иметь следующий порядок действий (табл.
8.4).
Таблица 8.4.
Порядок действий при осуществлении планирования Месяцы предпланового года Март — июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Действия и события, сопровождающие процесс планирования Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п.
В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утвреждаются высшим руководством Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации.
Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию.
Участники обсуждают предположения и решают, что необходимо сделать на нижнем уровне организации Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т.п.) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы.
Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего — рабочей группы.
На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации.
Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей Руководители подразделений проводят еще одну интерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договоры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.).
Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис.