Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.
Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в.
Сегодня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты.
Автомобильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников.
Конечно, существует множество других изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но мы ограничимся только названными.
Глобализация.
Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций.
Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад.
Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.
Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.
Информационные технологии.
Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.
Появилась электронная торговля.
Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы.
Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее.
Наступил век виртуальных компаний.
Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.
Меняющаяся природа менеджмента.
И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента.
Произошла ре-концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации.
В табл.
14.2 показано это драматическое изменение.
Таблица 14.2.
Различия в менеджерах старого и нового стиля Менеджер старого стиля Думает о себе как о боссе Действует по командной иерархии Работает в рамках жесткой структуры Сам принимает основные решения Выводит на себя всю информацию Менеджер нового стиля Думает о себе как о спонсоре, лидере группы или тренере Работает с тем, с кем необходимо сделать данную работу Меняет структуру в зависимости от требований внешней среды Привлекает к принятию решений других Делится информацией с другими Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать.
Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу.
Конечно, в реальной практике последних меньше, чем первых.
Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля у менеджеров.
Изменение природы рабочей силы.
В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы.
При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу.
Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения.
Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации.
Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена.
Люди все больше и больше работают не только на одном месте.
Многие заняты только частично или в виртуальных структурах.
Увеличивается количество работающих на дому.
Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают.
Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы.
В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.
Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов.
У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений.
Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.
19* 2.
Организационный диагноз и определение готовности к изменениям 2.1.
Организационный диагноз Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений.
Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.
Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия: • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях; • определение готовности и способности организации к проведению изменений; • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; • определение целей и выработку стратегии изменений.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
2.2.
Определение готовности к изменениям Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям.
Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
На рис.
14.1 показана возможная комбинация этих аспектов.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой.
И наоборот, когда ра-.
ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.
Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в Рис.
14.1.
Готовность работников к изменениям процессе восприятия и поведении людей.
Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.
Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.
Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.
Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.
Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется.
При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.
2.3.
Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.
Первое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил.
Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать — поведение работников, проблемы и состояние дел в организации — имеет множество причин.
Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.
Второе — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы.
Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему.
Нижеприводимые принципы Низкая Степень удовлетворенности существующей ситуацией высокая Низкий Воспринимаемый -риск от изменений Высокий Низкая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.
• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.
Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.
/// Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения.
В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.
3.1.
Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.
Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.
Иллюстративно она выглядит следующим образом.
Шаг1 «Разморозка» Создание потребности в применениях.
Минимизация сопротивления изменениям Шаг 2 «Движение» Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Шаг 2 «Заморозка» Получение результата и его оценка.
Проведение конструктивных модификаций Рис.
14.2.
Трехшаговая модель изменений К.
Левина К.
Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.
Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Первый шаг — «разморозка».
Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е.
стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы.
Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.
При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
Второй шаг — «изменение».
Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их.
Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации.
Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению.
Изменяется структура и культура организации.
Используются различные методы организационной «интервенции».
Третий шаг — «заморозка».
Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.
Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции).
Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.
Модель К.
Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации.
Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений — это очень широкое понимание процесса.
Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.
3.2.
Модель «исследования — действия» Модель «исследования — действия» представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности.
Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор-ганизационного развития.
В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения.
Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям.
Еще К.
Левин писал: «Нет действия без исследования и нет исследования бездействия».
Иллюстративно модель можно изобразить следующим образом.
Исследование Обратная связь Обсуждение Действия Рис.
14.3.
Модель «исследования — действие» Первый этап — «исследование» — включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений.
Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации.
Последние по определенной, довольно стандартной методике собирают необходимую информацию об организации и ее людях.
Информация структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации.
Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.
Второй этап — «обратная связь» — является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами.
Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами.
Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.
Третий этап — «обсуждение» — представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения.
Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях.
Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе.
В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений.
Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э.
Шайна, привести к сворачиванию проекта.
Четвертый этап — «действие» — начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы.
Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения.
Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения.
В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа.
Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты.
В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может длиться от полугода до двух лет.
3.3.
Модель планируемых изменений Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р.