Все перечисленные восемь позиций являются основой для определения победителей известного в США конкурса качества (Национальная награда за качество Малькома Бэлбриджа).
5.3.
Методы, ориентированные на структуру и стратегию Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре.
Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями.
Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
В табл.
14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.
Таблица 14.5.
Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные Методы изменений Адаптивные организационные струк/ туры Стратегические изменения Влияние на системные организационные переменные Люди I Культура Высокое От низкого до высокого От умеренного до высокого От низкого до высокого Задачи От низкого до умеренного От низкого до высокого Технологии От низкого до умеренного От низкого до высокого Структура Высокое Высокое Стратегия От низкого до высокого Высокое Адаптивные организационные структуры.
По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы.
Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью.
Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см.
также гл.
9 и 10).
Параллельные организации.
В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е.
одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры.
При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать.
Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти.
Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры.
Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников.
Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям; • происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.
Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций.
Однако опыт этих организаций еще очень мало описан.
Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.
Матричная организационная структура.
Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций.
По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям.
Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям.
Однако построить матричную структуру непросто.
Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров».
Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.
Сетевые организации.
Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля.
Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы.
Существуют три типа сетевых структур (рис.
14.9).
Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети.
Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль.
Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем.
От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения Внутренняя сеть 1 — Дизайнер 2 - Производитель 3 - Продавец 4 - Поставщики 5 — Маркетолог и сбытовик Стабильная сеть 1 - Поставщик 2 — Поставщик 3 — Основное предприятие 4 — Поставщик 5 - Поставщик Динамичная сеть 1 -Дизайнер 2 — Производитель 3 — Торговая фирма 4 — Поставщик 5 — Маркетолог и сбытовик Рис.
14.9.
Примеры сетевых структур изменений.
Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения.
Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений.
В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей.
Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей.
Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.
Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.
Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см.
гл.
12).
5.4.
Этические проблемы проведения организационных изменений Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера.
Когда определяются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления этических проблем в ходе такого выбора.
Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.
Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспределения власти и влияния, могут втянуть участников в политические интриги и тем самым свести изменения на нет.
Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот.
Все это должно стать предметом широкого обсуждения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изменениям.
Краткие выводы 1.
Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.
В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.
Первая является основой формирования управленческой культуры» или стиля руководства.
2.
Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и крнтркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.
Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.
На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.
3.
Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.
Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.
Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.
Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры; (3) изменение поведения и культуры.
4.
Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных.
Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.
Так, у В.
Сате — это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т.
Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.
Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.
5.
Велико влияние национального в организационной культуре.
При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.
6.
При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж.
Миллера — системный подход; Г.
Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.
В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.
Теория «Z» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур.
В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z».
Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.
7.
Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями.
Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение.
8.
Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы.
Работники могут сопротивляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств.
Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников.
Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей.
9.
Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям.
Процесс изменений проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка.
Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений.
10.
Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных организационных изменений.
Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются предметом первоначального организационного анализа.
11.
Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура,-задачи, технология, структура и стратегия.
Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных.
Успешные программы изменений часто используют модели «исследования — действия» и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями.
12.
Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствий с решаемыми задачами.
13.
При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества рабочей жизни.
Сложные изменения часто требуют принимать во внимание состояние организационной культуры.
Создание системы работы «высокие обязательства — высокие результаты» существенно помогает провести изменения в области организационной культуры.
14.
Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством.
При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы: параллельные, метрические и4 сетевые.
Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования.
Всеобъемлющие профаммы организационных изменений, независимо от того, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации.