ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА I.
Важные разделяемые верования и предположения 2.
3.
4.
.5.
II.
Разделяемые вещи материального мира 2.
3.
4.
5.
III.
Разделяемые выражения /// IV.
Разделяемые действия Примечание.
Сформулированные пп.
1—5 разделов 1—V должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов группы (организации) и должны, с другой стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных.
Шаг III.
В классе под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых учебных групп и в течение 15—20 мин вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.
В качестве примера, но не объекта для подражания может использоваться прилагаемое описание культуры учебной.
группы, реально подготовленное студентами МГУ.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Группа: магистратура, направление — деловое администрирование I.
Важные разделяемые верования и предположения 1.
Университет — часть жизни 2.
Помогать друг другу 3.
Как можно меньше делать для достижения результата II.
Разделяемые веши материального мира 1.
Бесплатное обучение 2.
Хорошие условия обучения 3.
Четыре Маши 4.
Самый престижный вуз в стране III.
Разделяемые выражения 1.
«Сачок» — вестибюль перед библиотекой МГУ 2.
«Школа» — университет 3.
«Забить» пару — не пойти на пару 4.
А кому сейчас легко? 5.
ГЗ — главное здание МГУ 6.
Как все запущено 7.
«Без мазы» — нет никаких шансов 8.
Первый ГУМ — гуманитарный корпус IV.
Разделяемые действия 1.
Взаимопомощь 2.
Списывание 3.
Покурить на перемене 4.
Опаздывание 1.
Все переживают друг за друга 2.
Нам хорошо в университете 2.
Анализ «силовых полей» в организационных изменениях Цели Улучшить аналитические навыки применительно к сложным ситуациям; дать понять, как анализ «силовых полей» помогает уяснить происходящие изменения.
Процедура 1.
Выберите ситуацию, к которой вы имеете большой личный интерес (например, как получить отличную оценку по курсу «X» или как получить повышение на работе).
Ситуация также может быть дана преподавателем.
2.
Используя приводимую ниже форму анализа «силовых полей», примените его технику к выбранной ситуации: а) опишите ситуацию так, как она существует; б) опишите ситуацию так, как вы (или герои данной ситуации) хотели бы ее видеть; в) определите силы «за», т.е.
те факторы, которые на данный момент помогают перевести ситуацию в желательное состояние; г) определите силы «против», т.е.
те факторы, которые на данный момент удерживают ситуацию от перевода ее в желательное состояние.
3.
Постарайтесь быть максимально специфичны в терминах пунктов а) — г) в отношении к выбранной вами ситуации.
Нужно постараться «выжать из себя все» для определения действующих сил.
Перечислите их все без исключения.
4.
Определите состояние выявленных «силовых полей» как слабое, среднее или сильное.
5.
Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению мощи сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения.
Оцените возможность осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.
6.
Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения изменения в организации.
Разработайте график и бюджет для осуществления данного плана.
7.
В малых группах в течение 15—20 мин поделитесь результатами своего анализа с другими обучающимися.
Обсудите полезность и недостатки этого метода для анализа личной ситуации и эффективность его применения для анализа организационных изменений.
8.
Будьте готовы доложить в классе результаты группового обсуждения в течение 15—20 мин.
План действий 1.
2.
3.
4.
/// /.
Национальное в управлении бизнесом Используя описанные в гл.
10 рекомендованного учебника модели национального в организационной культуре, студенты должны сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом.
При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией.
Например, в случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы.
2.
Ищу работу Студент должен сформулировать пять вопросов об организации, в которую его пригласили для собеседования.
Ответы на вопросы должны помочь студенту принять решение о выборе места работы.
•«против» «за» • Существующая ситуация Желательная ситуация Анализ «силовых полей» Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»Что должно случиться, лучше всех знает тот, кто сам намерен действовать.
Г.
Манн Дмитрий Морозов' Был конец марта 2003 г.
Дмитрий Морозов, генеральный директор биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил телефонный разговор.
Дмитрий был совладельцем и управляющим партнером созданного им бизнеса в области высоких технологий.
«Биокад» — одна из немногочисленных биотехнологических компаний в России по производству новых иммунобиологических препаратов была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес.
Дмитрий считал, что главное в этом направлении он уже сделал.
При этом он имел в виду не только завод стоимостью 6 млн долл., построенный в Подмосковье.
«В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас «железки» — интересует, какой у вас научный центр, какие разработки», — был уверен он.
Вот уже три года Дмитрий строил первую постсоветскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмосковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных препаратов с филиалом в Новосибирске.
Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в очередной раз откладывается на неопределенный срок.
За этим, как он понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок.
Это не могло не расстроить Дмитрия.
В течение последних 1 Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд.
экон.
наук Наумовым А.И.
и канд.
экон.
наук Петровской И.А.
(Высшая школа бизнеса МГУ).
Конкретная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективного управления бизнесом.
месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор исследовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом.
Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитрия также волновало то, что собранный с таким трудом научный коллектив может потерять веру в возможности — как свои, так и компании — выйти на практическую реализацию результатов исследований.
Дмитрий понимал, что действовать надо быстро.
Его не смущало, что многие менеджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Матвею в положительную сторону.
«В творческих компаниях, где руководитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показателям, это неизбежное зло», — считал основатель «Биокада».
Биотехнология как бизнес «Отрадно, что на первое место вышла микробиология, — отметил в интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института международных экономических и политических исследований РАН.
— Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отраслях».
С начала 2001 г.
рост производства в микробиологической промышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полиграфия — 19,3%; на третьем — стекольная и фарфорофаянсовая промышленность — 14,5%.
Рост биотехнологической отрасли определяется активными вложениями как частных инвесторов, так и государства, выделившего в 2002 г.
предприятиям отрасли 90 млн руб.
Однако картина развития российского биотехнологического рынка пока далека от оптимизма.
Нехватка финансов усугубляется еще и тем, что почти нет моделей и механизмов полноценного привлечения в биотехнологию внебюджетных финансовых средств от частных компаний, коммерческих банков, промышленных групп, заинтересованных в эффективном вложении капитала.
После распада СССР в России осталось около 60% предприятий микробиологической промышленности.
Большинство из них испытывает большие экономические трудности, некоторые перешли на производство продукции, не имеющей отношения к биотехнологии.
Высокая наукоемкость и сложность, большие сроки окупаемости проектов (до 3—7 лет) делают инвестиции в биотехнологическую отрасль промышленности непривлекательными.
Потенциальные российские инвесторы, если и просчитали возможные перспективы рынка, пока либо вообще воздерживаются от каких-то вложений, либо вкладывают небольшие средства в модернизацию уже существующих отдельных производств.
Прогрессивная, отлаженная на Западе формула «наука разрабатывает, государство и бизнес финансируют» в России пока не действует.
Иными словами, нет единой точки зрения, каким образом можно и нужно коммерциализировать рынок биотехнологий.
Следует отметить, что ведущие фармацевтические компании мира ежегодно тратят на научные исследования миллиарды долларов, а 90% отечественных производителей не тратят на науку ни копейки.
Им это не нужно: они штампуют дженерики — аналоги иностранных препаратов.
Остальные прогрессивные 10% время от времени заказывают ученым узконаправленные исследования.
В общем, медицинская наука существует сама по себе, производство — само по себе.
Возможности российской науки осознают только иностранцы, которые правдами и неправдами за копейки скупают идеи, а потом зарабатывают миллионные прибыли.
Так, например, емкость российского внутреннего рынка иммунопрепаратов на сегодняшний день составляет почти 1 млрд долл.
Около 80% продающихся у нас лекарств данной группы — импортные препараты, предназначенные для профилактики и лечения хронических и острых вирусных заболеваний.
Эти же препараты предполагает выпускать «Биокад».
И они будут минимум на 30% дешевле импортных аналогов.
Компания «Биокад» Компания «Биокад» выросла из инвестиционного проекта банка «Центрокредит» (на 01.04.03 банк занимал 52-е место среди российских банков по размеру собственного капитала), начатого в сентябре 1999 г.
Рост рынка медикаментов пробудил у банка интерес к отечественной фармакологической отрасли.
Дмитрий, будучи тогда вице-президентом банка, создал пул инвесторов, чтобы строить с нуля биотехнологическую компанию, которая должна была стать первым новым предприятием по производству генноинженерных препаратов в России с 1991 г.
Опыт работы в банке помог Дмитрию привлечь частные инвестиции в проект, для управления которыми в мае 2000 г.
была создана компания ЗАО «Биокад».
С этого момента /// возглавил компанию как генеральный директор.
Задачей компании было начать строительство и к весне 2002 г.
ввести в эксплуатацию подмосковный завод по производству новых иммунобиологических препаратов: например, белков цитокинового ряда, наиболее распространенный из которых на российском рынке — интерферон, и бактериофагов — препаратов, разработанных в противовес антибиотикам.
После долгих поисков место для строительства было выбрано в престижном и экологически чистом районе Подмосковья.
По словам Дмитрия, производственные мощности нового завода позволяют выпускать 70 млн пакетиков-саше, 77 млн суппозиториев и 140 млн капсул в год.
Другой задачей являлось довести через несколько лет годовой оборот компании «Биокад» до 30—35 млн долл.
Объем производства на заводе, строительство которого завершилось в апреле 2003 г., начал расти на 30% в месяц.
Дмитрий уверен, что новые разработки в перспективе позволят занять до 40% рынка иммунных препаратов России.
Планы компании «Биокад» требуют, помимо прочего, серьезных вложений в собственный исследовательский Центр — по оценкам компании, инвестиции в него должны составить до 15 млн долл.
с окупаемостью за восемь лет — и перевода компании из упаковочного бизнеса в компанию с полным циклом.
Представителям иностранных фармацевтических компаний попытки небольшой российской фирмы выйти на биотехнологический рынок кажутся не слишком серьезными.
«К сожалению, у российских компаний зачастую не хватает денег, чтобы произвести все необходимые испытания», — отметил Олег Петров, менеджер по продукту компании F.
Hoffmann-La Roche.
По его словам, разработка генноинже-нерного препарата типа интерферона с нуля обходится в 1—2 млрд долл., и именно это подталкивает крупнейшие международные компании к слияниям.
Однако Дмитрий считает, что иностранцы ошибаются.
«Существует столько почти завершенных российских наработок в этой сфере, что нам еще лет на 10 вперед хватит, — говорит бывший банкир.
— Мы намерены побороться с иностранными компаниями, предоставив более дешевые препараты международного уровня качества».
По словам специалиста маркетинговой компании «Фармэксперт» Николая Демидова, таких попыток на фармацевтическом рынке еще не делал ни один частный инвестор.
«Это интересный проект.
Исследовательский Центр «Биокада» дает ответ на давно интересовавший всех вопрос, нужны ли кому-нибудь у нас в стране отечественные научные разработки».
По оценке того же Демидова, объем российского рынка генноин-женерных противовирусных препаратов — около 80 млн долл.
в год.
Рынок этот практически полностью занят иностранными компаниями.
«Биокад», который уже запустил свое производство, рассчитывает через три-четыре года окупить вложения в проект.
Кроме подмосковного завода и исследовательского Центра третьей составной частью компании является дистрибьюторская фирма.
С нее, собственно говоря, и начинался бизнес «Биокада».
Первая задача за-ключалась в том, чтобы определить линию продуктов, которые позволят как можно быстрее зарабатывать деньги.
«Биокад» начал с бифи-думбактерина — одного из самых простых биотехнологических препаратов.
Сегодня множество заводов выпускают этот биодженерик.
Но обычно препарат продают в стеклянных флакончиках с металлическими крышками, которые приходится вскрывать при помощи ножа.
«Биокад» стал выпускать лекарство в более удобной форме — порошки в пакетиках.
Главное, считал Дмитрий, правильно позиционировать продукт.
«Мы не удовлетворяем потребность людей в бифидумбакте-рине.
Мы удовлетворяем потребность в комфортной жизни.
Если у вас бурчит в животе или проблемы со стулом — этот порошок вам помогает», — объяснил он.
Сейчас дистрибьюторская фирма продает и бифидумбактерин собственного производства.
Компания выпускает его в трех видах, планируется еще два — с витаминами и вкусовыми добавками.
Дмитрий даже придумал сюжет для рекламного ролика: в кадре железнодорожный вагон, груженный коробками с биойогуртами, и заменяющий все это пакетик с полезными штаммами.
На очереди следующий вид продукции — свечи на основе различных препаратов.
Кроме того, сейчас компания работает над разработкой препаратов на основе рекомбинант-ных белков.
Дистрибьюторская фирма — стопроцентная «дочка» компании «Биокад» — фактически является департаментом компании.
Она существует на бюджете, а все остальное направляется на развитие науки и производства в компании.
«Руководство дистрибьюторской фирмы понимает, — сказал Дмитрий, — что если заработанные ими деньги пойдут на исследования, то они принесут деньги всем нам».
Генеральный директор «Биокада» Дмитрию Морозову 38 лет.