Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных качествах был не в состоянии сделать это.
Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».
Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру.
Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился.
Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.
«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д.
и т.п., — говорит Матвей.
— С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре.
Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать.
В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).
«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий.
— Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы.
Письменных отчетов я от него не требовал.
Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».
Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты.
Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов.
Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам.
Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.
Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитировать.
Их интересовали оплата и перспективы Центра».
Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и построить структуру, обеспечивающую создание запланированных продуктов, первым из которых должен был стать интерферон.
Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетологом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского профессора.
«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структуру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей.
— Возрастной проблемы я не чувствовал.
Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь.
Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био-кад».
Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом.
Я пытался создать команду.
Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы.
Я не специалист во всех областях биотехнологии.
Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формализовать исследовательскую работу и внедрить планы работы.
Проводил совещания.
Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем.
Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче.
Спрашивая их, сколько времени у них занимает та или иная процедура, тот или иной эксперимент, я знал примерно правильный ответ.
Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.
Планы работы не были для них чем-то новым.
В советское время все работали по планам.
Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить.
Годовой план составить удалось, а вот отчетность формализовать не получилось».
«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их.
Но победили они его, — заметил Дмитрий.
— То, чего он хотел, было невозможно.
Этих людей можно было только обратить в свою веру.
Они признают только авторитеты в своей области».
«Да, ему было непросто.
Нужно было ездить и на завод, и в Центр.
Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмитрий.
— Но он не жаловался.
Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет.
Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто общаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».
«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит.
Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми.
Я просил его помнить об этом».
«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффективно.
Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже.
У нас с Морозовым не было четкого разделения полномочий.
Никакого документа на этот счет тоже не было».
Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам.
«Вообще-то решение о его замене со-зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий.
— Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить.
Я же все оттягивал этот момент».
Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначение директором Центра было для меня больше горизонтальным ростом.
Это была просто другая должность.
Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом.
Однако роль администратора мне не понравилась.
Организационный период слишком затянулся.
Я не ощущал своей профессиональной надобности.
Повлияла и удаленность места работы от дома.
В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преференции.
Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро.
К уходу я склонялся постепенно».
Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там проходило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся.
Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета.
Ученые отчитывались о результатах своей работы.
Вел заседание Д.Л.
Александров.
Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.
Подчиненные о руководстве исследовательским Центром Александров Д.Л.
(61 год, в 1973 г.
окончил 2-й Московский медицинский институт им Н.И.
Пирогова, канд.
мед.
науке 1977 г., д-р мед.
наук с 1994 г.): «Да, Юрьев был моложе и свободнее меня.
Профессионально мы его так и не почувствовали.
Он проявил себя как менеджер, но как несостоявшийся менеджер.
У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер.
Но не получилось.
Проблема планирования исследований — интересная проблема.
Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема.
Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально.
Он преподнес это изначально в такой форме, что воспринято это было в штыки.
Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обострял ситуацию.
Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за шагом.
У Дмитрия это шло с объяснениями.
Он сам как бы учился.
Советовал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом.
У Юрьева это выглядело несколько иначе.
Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания.
С Дмитрием мы спорили.
Мы, исследователи, оперируем фактами.
Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит.
Дмитрий пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на наших принципах.
Он понимал нас.
Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования исследований, напряженность ситуации, спадала с каждым последующим совещанием.
Росло понимание и с нашей стороны.
Чем дольше он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли.
Хотя особых достижений при нем не было».
Юрьев чаще вызывал людей к себе, а Морозов больше ходит по рабочим местам.
Юрьев не пытался быть впереди нас, когда посещал нас на рабочих местах.
Видимо, он отставал в профессионализме.
Он не умел обобщать вещи, делать общий вывод из ситуации.
Хотя было видно, что он постепенно становится руководителем.
Он пытался объединить людей для решения вопроса.
Со временем сотрудничество между нами развивалось, нарастало понимание друг друга.
Матвей не имел управленческого опыта.
В финансах он разбирался, но не разбирался хорошо.
Жаль, что он ушел.
Ему надо было дать в какой-то другой форме понять, что от него хотят.
Он не был профессиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, профессионалом на своем участке.
Он был наемный менеджер».
Туманская О.П.
(52 года, в 1974 г.
окончила Российский государственный медицинский университет, с 1984 г.
канд.
мед.
наук): «Матвей Максимович был нашим первым директором.
Сначала было трудно.
Коллектив был не сработанный.
Хотя моя лаборатория пришла в Центр почти целиком.
Все пришедшие знали друг друга, но вместе не работали.
Я бы никогда не согласилась быть директором.
Директор должен быть жестким человеком, я не такая.
Чтобы организовать рабочую группу, нужно быть жестким, иначе придется делать работу за своих подчиненных.
Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руководителей подразделений Центра.
Матвей Максимович выглядел худощавым и стройным молодым человеком, в костюме и при галстуке.
В нашей среде это необычно.
Свитер и джинсы — вот это наше.
Что он достаточно жесткий, было видно по типу его общения.
В Центре создавались новые подразделения.
Руководителей не хватало.
Однажды он мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить еще и другой отдел.
Он был так настойчив в этом своем решении, что переубедить его удалось только с помощью Д.Л.
Александрова — его заместителя.
Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, но ничего нового не предлагал.
Хотя проблемы, которыми мы занимались, он четко представлял.
Вообще-то мы долго раскачивались, но он не мог нам помочь.
Таким образом, мы оставались хозяевами в своей лаборатории.
Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в заделе.
В биохимии мы были более профессиональны.
Он же был биолог по образованию.
Надо понять, что над ним был еще руководитель.
Сам он не мог все решать, как это делает Морозов.
Матвей в основном работал через руководителей подразделений.
Он собирал нас как директор Центра на регулярные совещания.
Матвей Максимович не нашел сразу правильного стиля общения с нами.
Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось.
Потом мы стали понимать его лучше.
Мы тогда еще не все верили в свою долговечность, а он пытался показать, что это надолго.
На него нельзя было обижаться.
Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту.
Мы сопротивлялись.
Однако в этом случае он не был достаточно жестким и настойчивым.
У Морозова это получилось лучше.
Вообще это дело не простое.
Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо менять.
Матвей пытался заставить нас это делать, а мы пытались доказать, что это невозможно.
Но он продолжал свои попытки».
Сергей Николаев (31 год, в 1994 г.
окончил биофак МГУ): «Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал людей по тематике в Центр.
Меня ему рекомендовали.
Вообще-то мы встретились с ним случайно на одной свадьбе.
В Центр я пришел с биофака МГУ.
В Москве работу найти не трудно, но платят мало.
В МГУ мне приходилось подрабатывать, а это в смысле роста мало что давало.
Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить.
Но мне дали здесь жилье.
Мне Кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и люди стали переходить в Центр из Института.
Он умел договариваться с людьми, правда, каким-то своим способом.
Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго беседовали.
Сначала он сказал, что я ему не подхожу.
Казалось, что он искал другой человеческий типаж.
На работу я вышел в феврале 2002 г.
До этого я посмотрел, что здесь и как.
В Институте были генные инженеры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на компьютере.
Мне работать с ним было легко.
Как руководитель он вел себя грамотно по отношению ко мне как к молодому руководителю.
В целом он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет.
Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине.
В профессии иду своим путем.
Сейчас стали платить больше.
Я ушел из МГУ еще и потому, что у меня отец и дед — известные биологи.
Я сейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в подчинении 5 человек.
Меня недавно ругали на совещании за то, что я не управляю одним из своих сотрудников.
Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его.
Да, он очень трудный работник, и никто не хотел с ним работать.
Юрьев из сферы, которая мне близка.
Его человеческие качества располагали к доверию.
Он был достаточно открытый человек.
С другой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточно, и он ушел.
Мне самому этого не хватает.
Себя очень сложно переделать.
Его недостаток — он не быстро все решал.
Проявив жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп.
Все очень долго тянулось.
Решая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда приезжал Морозов, а после отъезда опять сникал.
Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре.
Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попало — отсюда в Институт.
Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством.
В результате постоянно шли споры по мелочам.
Документы не подписывались.
Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим.
Царил большой беспорядок.
Морозов приказал просто закрыть двери в корпус, и все прекратилось.
Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался.
Он пытался сделать как лучше.
Он все-таки был научным работником, но не менеджером.
Я знал, что он москвич, женат.
Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него болела жена.
Мне кажется, этого недооценивали.
Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим.
Профессионально он понимал людей и люди его понимали.
Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка.
А сложность была в том, что все могли прикрыться.
Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.
Он был младше, чем другие.
В науке вообще и в биологии в частности молодым не хватает жесткости.
В последнее время он заметно стал мягче.
Видимо, он решил увольняться.
Но с меня он всегда жестко требовал исполнения.
Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но никогда не угрожал.
Переговоры с институтским начальством он вел сам, а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор.
Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека.
Проводя совещания, он учился быть руководителем.