2. Описанная методика работы с собственной клиентской базой действует и для работы с внешними клиентскими базами: партнеров в рамках ко-брендинговых программ, открытые базы данных, телефонные базы и т. п. Самой важной процедурой являются сегментирование и предварительная скоринговая обработка информации о клиентах для выделения целевой группы, что позволяет минимизировать предложения, не получившие отклика. Иначе может произойти такая анекдотичная история: начальник отдела маркетинга вызывает своих подчиненных и говорит: "Мы хорошо поработали в этом месяце, привлекли тысячу новых клиентов". В это время начальник отдела рисков вызывает своих подчиненных и говорит: "Мы хорошо поработали в этом месяце, смогли выявить и отказать тысяче потенциальных "проблемных" клиентов". В итоге все хорошо поработали и получили премии, а банк не приобрел ни одного нового клиента.
3. Следующим эффективным способом продвижения револьверных кредитных карт являются совместные программы – ко-брендинг. Для банка-эмитента такой проект дает возможность получить базу данных лояльных клиентов и предложить клиентам компании-партнера свои услуги. Ко-брендинг дает снижение расходов на маркетинг и привлечение новых клиентов, возможности для кросс-продаж. Особенно интересным является объединение действующей дисконтной программы компании-партнера и карточной программы банка. В этом случае можно сразу произвести перевыпуск всех регулярно используемых дисконтных карт и выдать таким клиентам ко-брендинговые карты. Совместная карта чаще всего объединяет получение скидки или накопление бонусных баллов и возможность повсеместного использования карты международной платежной системы, а также возможность получения кредита. Клиентам, долгое время не использовавшим дисконтные карты, необходимо отправить предложение получить новую совместную карту, имеющую расширенный функционал. Это даст возможность возобновить сотрудничество с некоторой частью "потерянной" клиентуры.
4. Достаточно дорогим, но при этом и эффективным методом являются прямые продажи и продажи в торговых центрах кредитных продуктов. Для прямых продаж необходима заинтересованность агентов по продажам, т. е. агент должен получать комиссию за каждую успешную сделку, только такой способ стимулирования позволяет эффективно работать системе прямых продаж. Для продаж в торговых точках оптимально использовать карты мгновенного выпуска. Предварительно персонализированные карты Visa Instant Issue и Maestro Prepaid. Такие карты можно выдать в течение 15–30 минут, одновременно проведя скоринг, в таком случае клиент сразу получит карту с кредитным лимитом и может воспользоваться ею в этой торговой точке. Карты мгновенного выпуска – прямой конкурент потребительским кредитам.
5. Интернет – это динамично развивающаяся среда, имеющая громадный потенциал. Уже сейчас все больше людей использует ее для поиска информации о многих продуктах и услугах, авторы книги сейчас с трудом представляют свою жизнь без Интернета. Любой современный розничный банк должен иметь свой сайт, причем он должен быть интерактивным, желательно позволяющим осуществлять некоторые продажи.
6. Широкое распространение на развитых рынках получила маркетинговая акция по беспроцентному предоставлению кредита в течение некоторого периода с момента возникновения задолженности, так называемого grace-периода. Grace-период – это срок, во время которого клиент не платит проценты по кредиту. Некоторое время назад применение grace-периода в России сдерживали законы, которые рассматривали льготный период как возможность для клиента банка извлечь выгоду, следовательно, с него требовалось взимать подоходный налог. Но в 2005 г. в Налоговый кодекс были внесены поправки, отменяющие взимание подоходного налога с такого кредитования, что дало банкам возможность предложить услугу своим клиентам. В настоящее время grace-период в некоторых российских банках составляет от 30 до 50 дней. Беспроцентный кредит, с одной стороны, приводит к снижению доходности кредитной карточной программы, но это критично для карт с разрешенным овердрафтом. В случае с револьверными картами кредитные лимиты значительно больше овердрафтных, что стимулирует клиента к совершению крупных покупок, за которые он не сможет расплатиться в течение льготного периода, и в дальнейшем будет выплачивать проценты. В этом состоит одна из задач банков, применяющих grace-период. Обычно grace-период предоставляется только на платежи, совершенные в торгово-сервисных предприятиях, а эти операции приносят банку-эмитенту комиссионный доход за счет interchange fee, заменяющий недополученные кредитные доходы.
7. Любые из описанных приемов, за исключением работы с собственной клиентской базой, будут недостаточно эффективны без рекламной поддержки в специализированных изданиях, на улице, телевидении, радио и Интернете.
Банкоматы
Локомотивом розничного банковского бизнеса в России выступает в основном карточный бизнес, как наиболее инновационный и технологичный сегмент, интерес к которому со стороны потребителей растет. Развитие инфраструктуры карточного бизнеса банка имеет особенности, отличающие ее от остальных розничных операций банка.
Первой особенностью является многогранность – карточные продукты совмещают в себе элементы вкладного бизнеса (остатки на картсчетах), кредитования (исторически карты были кредитным продуктом), расчетов (оплата товаров и услуг), валютообменные функции (в любой стране мира можно рассчитаться картой и банк автоматически конвертирует валюту оплаты в валюту карты) и в некоторых случаях перевозку денежных средств (иногда дебетовые карты используются и для таких целей).
Вторая особенность заключается в необязательности широкой инфраструктуры классических офисов банка для развития карточного бизнеса. Уже сейчас многие российские банки осуществляют выдачу карт своим клиентам путем отправки карты и ПИН-кода отдельными заказными письмами, что избавляет клиентов от необходимости посещать офис банка. Погашение кредита и пополнение картсчета все чаще производится через банкоматы, оснащенные модулями Cash-In, или путем перечисления всей или части заработной платы на счет в банке. Выписки уже сейчас можно получить во всех банкоматах банка, эмитировавшего карту, и в большинстве случаев через Интернет. Более того, за рубежом, а в последние годы и в России появляются банки, избравшие карточный бизнес в качестве основного источника дохода всего банка.
В России в настоящее время, несмотря на все больший рост использования карт для оплаты товаров и услуг, расчеты наличными занимают подавляющую часть торгового оборота. Зарплатные карты стали чаще использоваться в торгово-сервисной сети, но все равно значительно меньше, чем для получения наличных. Даже выпускаемые кредитные карты в основном становятся инструментом выдачи потребительского кредита, а не инструментом расчетов. Банкоматов разных банков установлено уже достаточно много, особенно в крупных городах, но, в отличие от торговых транзакций, операции выдачи наличных в банкомате или отделении стороннего банка для клиента существенно дороже, чем получение наличных в своем банке. Разница составляет в среднем 100–150 рублей, что для большинства клиентов является существенной суммой. Именно поэтому развитие банкоматной сети является первоочередной задачей банка, начинающего карточный бизнес.
По способу установки банкоматы разделяются на два основных вида: офисные (лобби-банкоматы) и сквозьстенные (уличные банкоматы). В России основная часть банкоматов – это лобби-банкоматы; соотношение между лобби-банкоматами и уличными банкоматами примерно 70 к 30. Это отличается от мировой практики, где большую часть занимают уличные банкоматы, которые можно расположить на основных пешеходных улицах и обеспечить круглосуточный график работы. Особый путь России связан с двумя основными причинами: дешевизной и простотой установки офисных банкоматов, а также зарплатными проектами, в рамках которых банкоматы устанавливаются в офисе компании – клиента банка. Установка уличного банкомата не всегда рентабельна для таких проектов, да и не принесет ощутимой пользы банку. Вместе с тем одновременно с интересом банков к банкоматному эквайрингу и развитию розничного бизнеса наблюдается тенденция к увеличению количества уличных банкоматов.
Офисный банкомат наиболее прост к установке, его можно поставить в любое помещение с постоянным температурным режимом (+10 до +38 С), для начала работы необходима только точка электропитания, линия связи и минимальная площадь. Для соблюдения требований безопасности, главным образом, необходимо организовать охрану устройства и систему видеонаблюдения, а также желательно прикрепить банкомат к полу. В основном такие банкоматы, которые не относятся к зарплатным проектам, устанавливаются в крупных торговых центрах, на станциях метрополитена, в гостиницах и других местах с высокой проходимостью. Основным достоинством является быстрота его установки и перемещения, так как место установки имеет огромное значение. Бывает достаточно повернуть банкомат или подвинуть на пару метров, откуда он лучше просматривается и оказывается на пути людей, что приводит к значительному увеличению объема операций, а соответственно, и объема доходов. Но не все операции в банкомате являются для банка доходными, основная прибыль поступает от операций держателей карт сторонних банков, так как обслуживание собственных картодержателей обычно производится на грани себестоимости.
В свою очередь, уличные банкоматы, хотя и дороже на 15 – 20 %, имеют преимущество – более широкие возможности расположения. Такие банкоматы устанавливаются в стенах строений, выходящих на оживленные магистрали, и позволяют осуществлять операции круглосуточно, без учета времени работы учреждения, в котором они установлены. Многие банки предпочитают устанавливать такие банкоматы в своих офисах и организовывать на их базе зоны самообслуживания. Основной проблемой при установке банкоматов такого типа является согласование изменения облика здания, в которое установлен банкомат, так как для банка желательно, чтобы аппарат был на переднем фасаде, где он лучше всего виден прохожим. Естественно, что установка уличного банкомата – значительно более затратная процедура, чем установка офисного, и изменить его местоположение будет непросто. Поэтому необходимо сразу просчитать оптимальное место установки.
Указанные банкоматы широко применяются российскими банками, но более перспективными в настоящее время представляются многофункциональные банкоматы, выполняющие, наряду с операциями выдачи наличных, отображение остатка и выписки, а также платежей, еще и валютообменные операции и прием наличных денег в пополнение счета или погашение кредита. Такие многофункциональные банкоматы пока не очень распространены, но все большее количество банков заявляет о дальнейшем развитии своих банкоматных сетей на основании аналогичных устройств. Уже установленные устройства в будущем планируется заменить или, если возможно, произвести их модернизацию путем установки модулей приема наличных.
Завершая банкоматную тематику, хотелось бы еще раз остановиться на основных тезисах развития банкоматных сетей.
• Банкомат сам по себе редко может выступать центром генерации прибыли, так как по практике приносить самостоятельный доход банкомат может только в случае установки в очень "проходном месте" с большим количеством клиентов сторонних банков: гостиницах, крупных торговых центрах, аэропортах и т. д.
• Основным фактором развития банкоматной сети выступает необходимость инфраструктурной поддержки эмиссионного бизнеса.
• В настоящее время при инфраструктурном развитии следует обратить внимание на многофункциональные банкоматы, которые в качестве дополнения к классическим банковским офисам могут взять на себя большой объем типовых операций и разгрузить персонал для функций продаж. При этом вряд ли экономически целесообразно устанавливать такие устройства в офисах организаций – крупных клиентов по зарплатным проектам в связи с их высокой стоимостью и отсутствием необходимости приходных операций у держателей зарплатных карт.
Торговый эквайринг
Основной функцией платежной карты выступает не получение наличных денег, а возможность оплаты товаров и услуг. Хотя до недавнего времени количество предприятий, принимающих к оплате карты, было очень мало, но ситуация достаточно быстро изменяется. По крайней мере, в Москве и Санкт-Петербурге практически все крупные магазины и немалое количество средних магазинов начали принимать к оплате платежные карты.
Рассматривая эквайринговый бизнес с точки зрения банка, хотелось бы отметить высокую затратность его "старта" и значительный срок окупаемости для новых игроков. В результате ценовых войн в эквайринге, развернутых некоторыми банками в середине – конце 1990-х годов, маржа по операциям достаточно мала и для получения дохода требуется высокий карточный оборот в каждой точке. Для банков и организаций, не специализирующихся на этом бизнесе, необходимо понять собственную стратегию и место эквайринга в операциях банка. Учитывая жесткую конкуренцию со стороны крупных игроков, возможно, наиболее правильной стратегией могло бы быть позиционирование эквайринга как дополнительной услуги для корпоративных клиентов банка. Что позволит, с одной стороны, предоставлять клиентам полную банковскую продуктовую корзину, а с другой – иметь возможность установления тарифов, предполагающих разумные сроки окупаемости эквайрингового оборудования. Но для удержания хороших корпоративных клиентов от нежелательных контактов с банками-конкурентами возможно и предоставление тарифов, аналогичных тарифам конкурентов, предполагающих длинные сроки окупаемости. Однако обслуживание данного клиента все равно останется прибыльным за счет остальных банковских услуг.
Серьезное развитие эквайрингового бизнеса потребует от банка серьезных капиталовложений – как в необходимое оборудование и программные продукты, так и в поддержание работоспособности эквайринговой сети. Ошибочным было бы считать, что банку достаточно только поставить оборудование и провести одно обучение кассиров. Обучать сотрудников придется на регулярной основе – в связи как с постоянной текучкой кадров в торговых организациях, так и с изменениями, происходящими на карточном рынке с точки зрения безопасности и технологий.
ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Мы рассмотрели в основном стратегические аспекты деятельности картподразделения. Иначе говоря, была построена стратегическая модель деятельности и развития. Однако практически все, о чем говорилось в предыдущей главе, имело отношение к макроэкономическому уровню либо к микроэкономической среде, в которой осуществляется деятельность банка и происходит реализация картпрограммы. В настоящей главе мы должны проанализировать внутренние (внутрибанковские) факторы, влияющие на реализацию картпрограммы. В результате будет получена организационная модель картподразделения. Подобные модели имеют большое разнообразие, и однозначного рецепта по их построению нет. Кроме того, далеко не все, что представляется даже 100 % разумным, осуществимо на практике. Картменеджеру и картподразделению приходится работать в реальном коллективе, где есть сложившаяся организационная структура, личностные и функциональные предпочтения, производственные традиции, да и просто корпоративная этика. Все эти факторы со временем также могут меняться. То есть построение и периодическое переосмысление внутрибанковской модели картподразделения является очень важной составляющей стратегической модели картбизнеса. Формирование этой модели также желательно поставить в соответствие с принципом "гибких стратегий", то есть планировать организационные шаги, с одной стороны, и быстро реагировать на ситуацию – с другой. При всем разнообразии у любой организационной модели есть две компоненты:
• выстраивание отношений со смежными подразделениями, структурами и руководством банка;
• организационная структура, персональный состав и должностные обязанности сотрудников подразделения.
Рассмотрим по очереди эти два вопроса.
Внутрибанковское позиционирование
Мы уже касались темы о розничном бизнесе и соотношении с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карточка как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.
Розничная клиентура любого финансового учреждения возникает двумя способами: во-первых – "свои", во-вторых – клиенты, пришедшие в банк, что называется, "с улицы", благодаря различным усилиям, направленным на продвижение банка "в массы". Отечественные коммерческие банки в этом смысле не являются исключением. Если банк начинал свою деятельность "с нуля", то, как правило, вначале в розничный пакет входил прием депозитов и обмен валют для "своих". Далее продуктовый спектр расширяется, банк начинает работать "на улицу", возникают дополнительные операционные площадки (отделения и филиалы). В дальнейшей перспективе банк все более пытается освоить рынок массовой розницы, и пропорция между первым ("свои") и вторым клиентскими сегментами определяется только приложенными ко второму сегменту усилиями, в том числе инвестиционными. На первом этапе услуги юридическим и физическим лицам оказываются в одних и тех же операционных подразделениях, на последующих этапах возможно частичное или полное обособление розницы. По мере роста объемов и увеличения доли операций на массовом рынке в общем объеме розничного бизнеса происходит организационное и функциональное усложнение. Возрастает роль подразделения, координирующего и направляющего розничную деятельность в масштабе банка, а также ведущего централизованные и внешние операции (под внешними подразумеваются расчетные операции с клиринговыми центрами и банками-контрагентами). Все вышесказанное в равной мере справедливо и для карточного бизнеса.
С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.