Когда кто-нибудь говорит вам: "У меня совершенно другие проблемы", можно быть уверенным, что этому человеку крайне нужен толковый совет со стороны. Он строго руководствуется приятной для него иллюзией. Сначала он сказал своей жене: "У меня совершенно другие проблемы". А потом начал повторять это своим друзьям и всем окружающим. Ни одному способному человеку не нравится думать, что он выполняет обычную работу. Он склонен считать, будто то, что он делает, уникально. Но такая точка зрения не может принести прибыли.
Человека, приверженного указанной иллюзии, нельзя ничему научить. Он считает, что должен вести бизнес, полагаясь только на свои руки и голову, и именно таким путем решать свои проблемы. Он считает свой бизнес личной тайной. Это была широко распространенная идея в средние века, но она и сегодня кое-где встречается. Человек такой идеи считает, что он мало чему может научиться, обращаясь к посторонним и изучая опыт других фирм. Он не понимает, зачем он должен изучать правила эффективности, применимые ко всем компаниям. Это изолирует его от огромного массива информации, которая могла бы быть полезной в его бизнесе.
Истина состоит в том, что в любом бизнесе, мелком или крупном, неповторимого очень мало. Нет такого бизнеса, который был бы целиком уникален. Даже в промышленном бизнесе обычно 80 % общепринятого и только 20 % - специфического. Транспорт, хранение, энергетическое снабжение, функции рабочих, канцелярская работа, сбыт, управление служащими и т. д. - все это присуще всем компаниям.
Ни одна фирма не состоит только из уникумов. Ее работники, клиенты и поставщики примерно такие же, как и у других фирм. Машины и другое оборудование примерно 98 % компаний ни в каком смысле не являются уникальными. Верю, что существование фирмы может зависеть от ее уникальности или специализации, но большая часть выполняемой ею работы является аналогичной.
Идеи и методы эффективности не имеют отношения к неповторимости или специализации бизнеса. Они имеют дело с тем, что является в нем общепринятым. Это составляет около четырех пятых бизнеса. Когда человек говорит: "Мой бизнес особенный", это верно только на 20 %. Он упускает из виду очень большую часть своего бизнеса. Он упускает из виду тот основополагающий факт, что специальные элементы существуют для выполнения общепринятой работы в бизнесе.
Выработаны правила, как лучше упаковывать посылку, нагревать паровой котел, писать деловое письмо, хранить товары, обращаться с покупателем, оформлять витрину, организовывать работу и т. д. Как правило, обычная работа фирмы не замечается. Значительная часть прибыли, которая приписывается уникальности и специализации бизнеса, в действительности порождается тем, что является в нем общепринятым.
Развивать бурную деятельность - этого еще недостаточно. Сказано: "Деятельность без Эффективности все равно что хорошее ружье с плохим прицелом". Это стрельба мимо цели. Без эффективности человек не сможет часто попадать в яблочко. У него будет низкая результативность.
Путешественники говорят, что самые трудолюбивые работники в мире - китайские кули. Трудятся они отчаянно, но каждый зарабатывает всего лишь несколько пенни в день. Для того чтобы сделать деятельность прибыльной, нужно правильно поставить для нее цель. Необходимо планирование. Необходимы правильные методы работы. На охоте главное не стрельба. Главное - попасть в Цель. Вот почему нужно соединить деятельность с эффективностью.
Благодаря применению Эффективного метода мы становимся способными принимать мудрые решения. Это требует, чтобы мы действовали на основе фактов, а не мнений или эмоций. Первый шаг всегда состоит в том, чтобы собрать информацию. Чем больше мы Знаем, тем меньше шансов сделать ошибку. Поспешно принимаемые решения, основанные на мнениях или пожеланиях, - это почти всегда такие решения, о которых впоследствии приходится сожалеть.
Также и решение, которое человек принимает под внешним давлением, скорее всего, не лучшим образом отвечает его собственным интересам. Нужно принимать решения, основываясь на своей собственной точке зрения, и не позволять толкать себя на ложный путь.
Правильная схема принятия решения состоит в том, чтобы сначала получить данные об имеющихся активах и возможностях. Необходимо знать, чем располагаешь и что можно с этим сделать. Потом, с точки зрения правильного метода работы, надо записать каждую составную: часть информации на отдельной карточке. Это то, что я называю "Наглядное мышление".
Посредством этого человек извлекает свою проблему из сознания, где она содержалась в общей массе мыслей. Он расчленяет ее на составные части. Он раскладывает карточки на столе, чтобы можно было одним взглядом охватить всю проблему. Потом он оценивает каждую часть и устраняет незначительные части. Он упрощает проблему. Постепенно он может заметить, что какая-то часть важнее остальных. Немногие обеспокоят себя тем, чтобы проделать такую работу. Именно поэтому так много принимается глупых решений.
Это правда, что большинство бизнесменов действуют беспорядочно, не имея какого-либо определенного Плана. Они принимают решения под влиянием настроения, симпатий или антипатий, желаний или воздействия посторонних. Они действуют не целенаправленно. Они уступают под оказываемым на них давлением. Они следуют по пути наименьшего сопротивления.
Легкий путь всегда опасен, и он вдвойне опасен в наше полное риска время. Сегодня никто не должен принимать поспешных, необдуманных решений. Прежде чем принять какое-нибудь решение или план, нужно точно так же, как и при строительстве дома, проделать подготовительную работу.
Слишком многие люди зависят от того, что они называют "здравым смыслом". Он у них может быть здравым, а может быть и нет. Никогда не является здравым смыслом строить планы без предварительного сбора информации о реальных обстоятельствах. У эффективно действующего армейского генерала всегда есть план, и он есть у эффективно ведущего дела бизнесмена. Нужно совершенно определенно знать, что собираешься сделать.
Можно сказать, что Эффективность порождают Изучение, следующее за ним Обдумывание и Действие. Это можно сокращенно обозначить как ИОД. Этот простой символ помогает запомнить формулу, или идею эффективности. Вы обнаружите, что ИОД прочно врежется в память.
Несомненно, любое полезное знание по любому предмету начинается с Изучения. Если у человека нет острых глаз и чуткого слуха, тогда его мышление остается бездеятельным и он получает крайне скромные знания. Последние мы приобретаем, слушая, что говорят другие люди, читая полезные книги, замечая, что находится перед нами. Все это означает Изучение. Наблюдение, чтение и слух - посредством их мы приобретаем все наше знание.
Ученые по праву могут быть названы "Людьми исследования". Они профессиональные исследователи. Всю свою активную жизнь они проводят в поисках новых фактов и идей. Сотни тысяч усовершенствований составляют то, что мы называем цивилизацией, и каждое из них начиналось с Изучения.
Деловые люди, так же как и ученые, должны стать "Людьми исследования". Они должны изучать факты так же кропотливо, как и ученые. Каждая отрасль торговли или промышленности, каждая компания в той же мере основывается на поиске фактов, идей и методов работы, как и химия, геология или астрономия. Когда факты и идеи собраны, тогда наступает очередь Обдумывания - активной мыслительной деятельности, а не просто работы памяти.
Проблема всегда заключается в том, чтобы установить, какую практическую пользу могут дать собранные факты и идеи. Мышление в данном случае располагает только исходными материалами. Оно оформляет их в планы и цели, в усовершенствования. Этой созидательной работе не существует предела.
Потом, наконец, приходит очередь Действия. Именно этим бизнесмены отличаются от ученых. Бизнесменов не удовлетворяет только знание. Они стремятся практически и прибыльно его использовать. Бизнесмены используют знание для того, чтобы больше людей задействовать в работе, развить и расширить свой бизнес, принести пользу не только себе, но и многим другим. Каждый крупный бизнес создается Изучением, Обдумыванием и Действием.
Для того, чтобы получить достаточно исходных данных, всегда прибегают к Поиску. Факты редко лежат на поверхности. Даже когда они представляют собой то, что мы называем "очевидными фактами", их нельзя зафиксировать без специального поиска. Каждый деловой человек должен знать, что он никогда не имеет полной информации относительно того, что на самом деле происходит в его бизнесе. Более того, информация, которой он располагает, часто бывает неверной.
Когда бизнесмен видит перед глазами месячные или годовые показатели, он узнает, "Что" творится в его бизнесе. Но, скорее всего, он оказывается так и не в состоянии понять, "Почему" это происходит. А если у него есть намерение улучшить свои показатели, он должен выяснить это "Почему".
Начать нужно с того, чтобы помнить: данные о показателях, которые он регулярно получает, всегда являются Недостаточными. Они не показывают потерь, ошибок, утраченных покупателей и т. д. Получает ли регулярно хоть один управляющий директор все данные, которые ему нужны в его управленческой работе? Ответ может быть только отрицательным.
Общеизвестно: среди подчиненных утвердилось общепринятое мнение, будто о том, что идет неправильно, шефу следует сообщать как можно меньше. Поэтому, когда финансовый отчет фиксирует определенные убытки, он не показывает их Причин. И управляющий директор должен выяснить "Почему".
Определение причин неэффективности - нелегкое дело. Иногда это прямо работа для Скотланд-Ярда. В любом случае должно иметь место расследование. Необходим поиск данных, а он является такой обязанностью, которой в основном пренебрегают люди, занимающие руководящее положение.
Управляющий директор должен периодически проходить мимо своих подчиненных и использовать все свои способности к наблюдению. Он должен сам видеть, что происходит в фирме. Он должен по одному расспрашивать подчиненных. Он должен идти по следу убытков, потерь и ошибок. Он должен за цифрами видеть факты. Кроме "Почему" есть еще совсем немного способных приносить прибыль слов, которые он должен использовать. Это поможет ему быть эффективным в управлении своим бизнесом. Управление посредством Знания, а не просто мнения или власти - вот весьма подходящее в данном случае определение Эффективности.
После того как установлено, "Почему" имеют место убытки, потери, ошибки, нужно спросить себя "Как?", как они могут быть предотвращены. Выполнение этой задачи предусматривает обдумывание и планирование. Потребуется также ряд решений, может быть, очень радикальных решений. Возможно, даже будет необходимо изменить всю политику фирмы.
Встречаются подчиненные, которые не справляются со своей работой. Это не означает, что их нужно увольнять. Это означает, что их нужно Инструктировать. Меньше увольнений и больше инструктирования - это поможет многим фирмам.
Один из самых серьезных убытков, скорее всего, вызывается падением продаж. Это тот убыток, с которым нельзя мириться. Если торговец хотя бы полдня проведет в раздумьях, "Как" продвинуть свои продажи, ему в голову придет не менее трех способов увеличения своего сбыта.
Неплохая идея, как мне кажется, - управляющему директору провести со своими подчиненными конференцию на тему "Как" устранить убытки, потери, ошибки. Он мог бы попросить их вносить свои предложения. Он мог бы обратиться к рядовым служащим. А почему нет? Фирма Кэтбери получала около пятидесяти тысяч предложений от своих работников. Сначала по вопросу о том, "Почему" существуют убытки, потери, ошибки, а затем - "Как" их предотвратить. Сначала надо выявить факты. Потом - решить, что необходимо предпринять.
Многих бизнесменов заводят в тупик изменения, ограничения и неопределенности, которые существуют в деловом мире. Они говорят: "Если бы только знать, что произойдет в ближайшем будущем, можно было бы определить, что делать". Что же следует делать в такой ситуации? Необходимо немедленно энергично заняться тем элементом в вашем бизнесе, который является неизвестным. В вашем собственном бизнесе могут быть некоторые вещи, о которых вы понятия не имеете. И каждая такая вещь влияет на прибыль. Вот, например, десять таких вещей, которые могут быть неизвестны и которые нужно знать.
1. Точные размеры издержек. Данные об издержках, которыми располагает бизнесмен, могут учитывать только половину действительной себестоимости, а о существовании другой половины он может только догадываться. Издержки могут "примерно оцениваться", а не Точно подсчитываться. Нужно знать, какая доля продаж не принесла прибыль в прошлом году.
2. Общий размер убытков. Полные данные об убытках обычно не доходят до рабочего стола бизнесмена. Он может быть поражен, узнав о них правду. Почему бы в таком случае не предпринять усилия для того, чтобы узнать, сколько денег похоронено в убытках.
3. Потерянные покупатели. Сколько покупателей, пользующихся кредитом, было потеряно в прошлом году? Это не должно быть одной из неопределенностей. Можно узнать точное число таких покупателей и принять меры для того, чтобы их вернуть.
4. Недостаток оборудования. Бизнесмен может нуждаться в новом оборудовании для офиса или машине для фабрики. Из-за этого снижается прибыль.
5. Не приносящие прибыль работники. В фирме могут быть работники, которые обходятся гораздо дороже их жалованья из-за лености, расточительности или плохого обращения с покупателями. В современном бизнесе нет места паразитам.
6. Работники, которые не оцениваются по достоинству. С другой стороны, в фирме могут быть работники, которые в высшей степени компетентны и заслуживают, но не получают повышения. Это непростительная растрата возможностей персонала.
7. Наиболее прибыльные направления. Какие направления принесли наибольшую прибыль в прошлом году? Разумеется, следует развивать те, которые дают наибольшее количество продаж. И, возможно, нужно избавляться от тех, которые не приносят дохода.
8. Реклама, приносящая наибольшую прибыль. Нельзя позволять осуществлять рекламу вслепую. Необходимо знать, какой вид рекламы наиболее прибылен.
9. Жалобы покупателей. Доходят ли они до бизнесмена? Они должны доходить. Или ими так занимаются низшие служащие, что теряется престиж фирмы?
10. Желание покупателей. Получал ли когда-нибудь бизнесмен "список товаров, которыми интересуются посетители и которых нет в наличии"? Ведется ли хоть какой-нибудь учет пожеланиям, высказываниям покупателей? Скорее всего, нет.
Итак, как можно убедиться, в собственном бизнесе может быть ряд неизвестных элементов. И между прочим, не существует такого закона, который запрещал бы бизнесмену выяснять данные об этих элементах и заниматься ими. Когда Шерлок Холмс заходил в тупик, разыскивая какого-либо преступника, у него была привычка говорить: "Ватсон, мне нужно больше информации". Он обнаруживал, что знает недостаточно для того, чтобы решить проблему. Поэтому сам он и Ватсон сразу начинали искать новые факты.
Это правильный метод и для решения проблем нашего бизнеса. Когда бизнесмен принимает неверное решение или вообще его не принимает, причина этого обычно заключается в том, что он не располагает достаточными данными. Управляющий директор правильно поступит, если поместит следующие слова в рамку и повесит в своем кабинете: "Нужно иметь больше информации". Их также хорошо повесить в комнате для заседаний совета директоров.
Центральная идея принципа Эффективности состоит в том, что сначала нужно получить факты. Как только какой-либо человек занимает руководящую должность, он становится Исследователем, и он не должен об этом забывать. Эффективность означает ведение бизнеса при помощи Знания, а не традиций, догадок, мнений или предрассудков.
Мудрость любого из принимаемых решений зависит от того, что известно о деле. Если человек ведет свой бизнес, не зная реальных фактов, он становится жителем Страны Дураков. Управляющий директор крупной фирмы столь же остро нуждается в разведывательной службе, как и правительство. Ему нужна четкая система выяснения фактов, которые он должен знать. Ему нужно, по крайней мере, двое или трое служащих, которые бы специально занимались выявлением этих фактов.
Проблемы, связанные с бизнесом, очень похожи на картинку-загадку, головоломку, в которой нужно сложить отдельные фрагменты, чтобы получилось целое изображение. Ее нельзя решить, имея только половину составных частей. Как только человек получает нужные ему факты, он способен быстро принять мудрое решение. Он может быть уверен, что не сделал ошибки.
Однажды я был свидетелем, как один управляющий директор купил 20 000 акров леса по телефону. Закончив разговор, он сообщил мне об этом и сказал: "Вы можете подумать, что я поступаю легкомысленно, решая так быстро столь важный вопрос. Но дело в том, что я послал эксперта для оценки леса два месяца назад. В своем отчете он сообщил мне все необходимые данные".
Существуют по крайней мере семь следующих способов получения большей информации: 1) посредством наблюдения - предпринимая специальную кампанию, поездку, обход для выяснения фактов; 2) посредством опроса других сотрудников организации; 3) при помощи запроса о деле в архивах; 4) путем назначения специального служащего для изучения дела; 5) посредством найма внешнего эксперта; 6) при помощи чтения книг по бизнесу; 7) посредством командировок в какую-нибудь другую фирму или страну.
У каждого человека в голове есть какое-то количество информации. Если к тому, что есть, он добавит полученное при помощи некоторых перечисленных способов, то, вероятно, сможет принять решение, о котором потом не будет сожалеть.
Всегда полезно помнить, что каждый бизнес имеет "голову" и "хвост". "Голова" - это то, что приносит прибыль; "хвост" - то, что ее не дает. Каждый бизнес, насколько мне удалось установить, имеет доходные и убыточные направления. И часто он останавливается в развитии из-за принятия глупой политики. То, что мы выигрываем в одном, теряем в другом. Бизнес может иметь убыточные отделы, территории, отделения, служащих. У него может быть слишком длинный "хвост", и первый шаг может состоять в том, чтобы укоротить его.
Человек, владеющий принципом эффективности, берет в качестве критерия Чистую Прибыль и с его помощью оценивает товары, методы работы, персонал компании. Не имея предубеждений, он не имеет ни фаворитов, которых мог бы защищать, ни козлов отпущения для наказания. Он думает только о благополучии компании. У него нет своекорыстных целей. Он не стремится выработать раз навсегда данную точку зрения. Его работа состоит в том, чтобы как можно скорее выяснить, что в компании хорошо, а что плохо.
Прежде всего нужно обратить внимание на конец "хвоста" фирмы. Почему? Для того чтобы остановить потери, расходы, убытки. Каждый отдел, который является убыточным, должен быть реорганизован. Возможно, есть шансы сделать его прибыльным. А может быть, и нет.