Родственные и дружеские узы – это святое. И нам известно немало примеров успешного кланового бизнеса. Но, нанимая на работу родственников и друзей, легко попасть в ловушку. Вы знаете их с лучшей стороны, но не в курсе их деловых качеств. В итоге вам могут буквально сесть на шею, а уволить родного человека совсем не просто. Известно много случаев, когда начиная общее дело, друзья становились врагами. Это не аксиома, но будьте осторожны.
И все же родственные связи – это нечто общее, что объединяет людей. Плохо, когда в одном офисе собираются люди, взгляды на бизнес и жизнь у которых совершенно различны. Например, один работает исключительно ради зарплаты, а другой – энтузиаст своего дела. В этом случае скрытых и явных конфликтов не избежать. С другой стороны, зачастую противоположные по характерам люди прекрасно срабатываются. Важно отличать личностные характеристики от деловых качеств.
2. Классические методы и модели управления
Культура управления формировалась на протяжении тысячелетий. Моделей управления великое множество. Это представления о том, как должна организовываться работа какого-либо коллектива, от персонала небольшой лавочки, до государства и международных организаций. Мы поговорим о так называемых национальных культурах управления, характерных для отдельных стран и народов.
Классическое представление об управлении у американцев – тот, кто управляет, ничего не делает своими руками. Тот, кто производит – не может быть управленцем. В основе данного взгляда – англосаксонский прагматизм, индивидуализм, привычка рассчитывать только на свои силы. Был никем – стал всем. Но только, если приложил для этого все силы. Классическая американская мечта. А если у тебя нет способностей или ты ленив и нерасторопен – что ж, прозябать тебе рядовым служащим.
Японская модель управления получила широкое распространение в 80–90-х гг. 20-го века. Жесткость мер, нормированность труда, максимальная ответственность работников – это свойственно закаленному в многовековых сражениях за независимость японскому народу. При этом эффективно и рационально применяются способы сохранения в коллективе приемлемой, комфортной для ежедневного труда атмосферы. Руководителем в Японии может стать только человек, накопивший соответствующий опыт, прошедший через цепочку предшествующих высокому посту должностей.
Европейская управленческая модель совмещает в себе черты национального характера самых крупных стран Европы. Это французский жесткий административный контроль, немецкая пунктуальность, законопослушность, фундаментальная подготовка управленческих кадров, голландский принцип примирения, основанный на принятии коллективных решений. Бельгийцам свойственно свободолюбие, независимость. В связи с объединением Европы, взаимопроникновением европейских экономик и культур сегодня формируется новая глобальная европейская культура управления, во многом весьма противоречивая.
3. Современное управление
Понимание современного российского управления невозможно без представления о национальном менталитете. На его формирование на самой заре возникновения Руси повлияла обособленность и размах территории. Далее произошло дробление земли Русской на княжества, управление стало приобретать черты авторитаризма, при этом самые талантливые руководители – великие князья – сумели объединить Русь.
Отсюда противоречивость российской управленческой культуры – одновременно стремление к максимальной свободе, но и потребность в сильном начальнике.
Сегодня российские управленцы часто сталкиваются с необъяснимой и непреодолимой текучестью кадров. Ну не сидится им на месте, некоторые раз в год работу меняют. Это можно объяснить все тем же национальным менталитетом. Если европейские племена были в основном оседлыми, то славянские – кочевыми. А советский строй искусственно заставил граждан работать на одном месте всю жизнь, такой уж была советская управленческая культура – работай на благо Родине, да не изменяй своему предназначению, выбранному при поступлении в вуз. Конечно, как только советский строй пал, мы снова с радостью вернулись к своему любимому кочевому образу жизни, вечному поиску места под солнцем. Но больше это касается молодого поколения. Теперь, если современного молодого человека что-то глобально не устраивает на работе, – долго он это терпеть не станет.
Интересна теория о том, что без авралов нам никак нельзя. Историк Ключевский писал, что у русской души два начала: ленивое лежание и молниеносная деятельность. А объясняется это особенностями русского климата – долгая зима, когда крестьяне не могли заниматься основным своим делом – полевыми работами, и короткая теплая пора – время активной страды. Вот и сегодня мы внутренним чутьем выбираем время, когда можно спустить рукава, а когда нужно их засучить. И результат работы зачастую от этого только лучше.
Российской управленческой культуре свойственно воспринимать и впитывать в себя все остальные культуры. Возможно, мы не учимся на чужих ошибках, но чужой опыт усваиваем легко и быстро. При этом нам свойственно перенимать как европейские, так и азиатские модели и методы управления.
4. Организаторские способности и делегирование полномочий
Нельзя не согласиться, что, как правило, успешные руководители обладают особым талантом. Прежде всего, как отмечают психологи, хороший руководитель умеет принимать решения. Это так же важно и естественно для него, как дышать, как жить. В той ситуации, когда другой растеряется, талантливый руководитель стукнет по столу кулаком и скажет – будет так и не иначе – и окажется прав. Часто это никакое не шестое чувство и не мистика, а совпадение таких характеристик этого человека, опыт, знания о своей профессии, способность анализировать ситуацию, делать выводы. Этому можно научиться, но все же не всем от природы даются соответствующие способности.
Организовать свое дело правильно и рационально непросто. И знания психологии вам очень пригодятся. Но важно помнить, что частичные знания порой опаснее, чем их полное отсутствие. Сегодня психологические методы сплошь и рядом применяются менеджерами и кадровиками. И что получается в итоге? К примеру, недоработанные тесты при приеме на работу, способные выявить разве что потенциального маньяка, а никак не лучшего сотрудника года. Или аттестации персонала, на которых "срезаются" самые талантливые, но при этом немного "заторможенные". Следует не только учиться приемам грамотного управления, но и с умом их использовать.
Первое правило, которое необходимо усвоить – у каждого сотрудника всегда должен быть четко очерченный круг обязанностей, ну прямо как магический круг в сказке о Вие. Конечно, круг этот можно и расширять, и сужать. Но по сути он неизменен. Это те обязанности, которые прописаны в договоре о найме на работу. Зная свои права и обязанности, работник легче ориентируется в обстановке, ему проще принимать решения и выполнять поставленные задачи, а вам – удобнее спрашивать с него за их невыполнение.
Делегирование полномочий – это краеугольный камень руководства. Успешный руководитель может передать своим людям большое количество полномочий. Может и возложить на них часть ответственности. Вы должны как бы построить мостики – от вас к вашему заместителю или помощнику, от него – к начальникам отделов, от них – к рядовым служащим. У каждого – своя мера ответственности за выполняемые задачи. На этих мостиках движение не одностороннее. От рядовых работников вы, как руководитель, должны всегда получать максимум информации – об их работе, об обстановке на предприятии в целом.
Делегирование – это искусство. Вам может показаться, что только вы способны справиться с поставленными задачами, что ваши сотрудники недостаточно стараются. Что ж, сядьте за их стол и сделайте работу лучше, покажите, как надо. Нельзя требовать от людей невозможного. Докажите, что цель достижима – и ваши сотрудники поверят в свои силы.
Глава 3. Метод Суворова (личность на производстве)
3.1. Взгляните на своих подчиненных по-новому: изучаем коллектив
Вспомните Суворова, который, как гласит легенда, знал по именам всех своих солдат. На самом деле, конечно, не всех, но если он с кем-то знакомился лично, запоминал его, где служил, чем отличился.
Не ленитесь каждый день наблюдать за своими подчиненными. Изучайте всех и каждого, как хороший шпион, вычисляйте слабости и сильные стороны. Всё это пригодится вам, чтобы прогнозировать поведение сотрудников. Вы можете научиться определять характер человека, и не чисто интуитивно, а рационально. Для этого понадобится, прежде всего, выделить и систематизировать основные черты характера и установить их взаимозависимость.
Используйте знаменитый дедуктивный метод, который применял Шерлок Холмс в романах Артура Конан-Дойля. Не упускайте из вида небольшие детали в облике и поведении. Психологи настаивают на том, что внешность может многое сказать о характере человека, его образе жизни и привычках.
Одежду люди выбирают в зависимости от своего настроения, стиля, конкретной ситуации. Некоторые просто не умеют одеваться. Это тоже многое говорит о человеке. Порой небрежный внешний вид может сигнализировать о желании скрыть свои истинные намерения, спрятаться. Ведь чем тщательнее мы подбираем одежду, тем больше проявляется в ней наша индивидуальность. Если носим потертые джинсы и свитер или стандартный офисный костюм без аксессуаров, изюминки – значит, хотим слиться с толпой. Яркая одежда, у женщин, яркий макияж, сложная прическа привлекают внимание. Но чем неестественнее одежда и макияж, тем сильнее проявляется все то же желание, фигурально выражаясь, скрыть свое истинное лицо.
О Суворове говорили, что он по нескольким вопросам, нескольким взглядам составлял мнение о человеке и потом редко его менял.
О человеке можно судить по его голосу, походке, даже по запаху.
Мы называем эту способность интуицией. В ее основе лежат определенные мыслительные механизмы двух уровней. Первый – рассудочный, второй – подсознательный. Вы бы удивились самому себе, если бы внезапно кто-либо проявил, как на пленке, все ваши подсознательные знания. На уровне подсознания обрабатывается информация, которую мы не осознаем, но постоянно получаем. Обратите внимание, что информация именно обрабатывается, то есть не просто накапливается, а перерабатывается, систематизируется, усваивается. Сигналы из внешнего мира помогают нам прогнозировать будущее. Эта черта была сильно развита у наших первобытных предков, когда вокруг было множество неявных опасностей, а также возможностей, которые следовало использовать. Но и сегодня свою интуицию можно развить. Например, представлять себя на месте другого. Этот способ очень действенный и интересный. Попробуйте, для начала, когда смотрите кино, почувствовать то же, что чувствуют персонажи. Если это будет ужастик – еще лучше!
Погружение в ситуацию также помогает изучать коллектив. Суворов не сидел в штабе, он постоянно мелькал на передовой, чтобы прочувствовать то, что ощущают другие. Почаще выходите из своего уютного кабинета. Как руководитель, вы имеете право проникнуть в любой уголок офиса. Пользуйтесь этим, но не злоупотребляйте. Вы ведь наблюдаете за сотрудниками не с целью тотального контроля, а для того, чтобы лучше их понять и грамотно организовать рабочий процесс.
3.2. Разговоры по душам (находим подход к индивидуальности)
Любая беседа руководителя и подчиненного имеет определенную цель. Если цели нет – можете просто вычеркнуть это время из рабочего графика, вы занимаетесь пустой болтовней.
Целью вашего общения с членами коллектива может быть выяснение их личностных характеристик. Личная жизнь, как ни крути, обычно мешает ровному и стабильному рабочему процессу, поэтому полезно знать о том, какая жизненная ситуация в данный момент складывается у ваших подопечных. Но помните, что существует такое понятие как защита персональных данных. Работники, согласно трудовому законодательству, не обязаны сообщать начальству о своем вероисповедании, национальности, сексуальной ориентации. Зато семейное положение, наличие детей, состояние здоровье для отдельных видов деятельности, место жительства не должны быть тайной за семью печатями.
Мы говорим об официальной информации. Но в процессе работы важно учитывать такие субъективные особенности личности, как жизненная цель, мотивация, настроение. Непринужденно построенная беседа может многое прояснить. Помните фильм "Чего хотят женщины". Главный герой смог благодаря ценным знаниям об истинных потребностях представительниц прекрасного пола снять блестящий рекламный ролик и продвинуться по карьерной лестнице.
Умело построенное обсуждение результатов работы сотрудника может послужить мотивационным механизмом, может также прояснить, раскрываются ли способности и потенциал работника полностью или еще есть к чему стремиться. А, может, ваш подопечный перерабатывает, и ему уже стоит наконец-то взять отпуск впервые за 5 лет. Иначе случится нервный срыв и весь офис будет стоять на ушах. Никак, кроме личных бесед, таких подробностей вам не выяснить.
Учитесь слушать. Именно таков главный принцип метода Суворова. Вряд ли он смог бы запомнить имя солдата, если бы не услышал его. А ведь мы так часто и делаем. Вы наверняка частенько забывали, как зовут новенького сотрудника, уборщицу или охранника. Некоторые умудряются забывать имена своих секретарш, и в офисах появляются неуловимые Кати-Маши-Тани. Авторитет такого забывчивого и невнимательного руководителя резко падает.
Каждый человек – это целая вселенная. В изучении коллег вам помогут такие методики, как физиогномика – наука о мимике, цветовой тест Люшера, даже графология.
3.3. Они тоже люди: маленькие слабости коллег
Всегда помните о том, что на ваши суждения о коллегах в сильной степени влияют эмоции. Судить о людях объективно крайне сложно, уж так устроена наша психика. Если с первого взгляда человек не нравится, что-то в нем отталкивает, то и впоследствии мы будем воспринимать его с оттенком негатива. При этом нам в связи с ним будут вспоминаться чаще неприятные события. К тому же мы еще и домыслим, дофантазируем отрицательные факты о нем. Если же человек притягателен для нас, то мы смотрим на него сквозь розовые очки. И тот и другой вариант для грамотного руководителя неприемлем. Справиться с эмоциональным дисбалансом поможет систематическое наблюдение и оценка сотрудника, множество реальных фактов подкорректируют наше мнение. Может, он развлекает нас анекдотами, но зато постоянно опаздывает. Но при этом успевает сдать годовой отчет вовремя. Вот и складывается противоречивая картинка человеческого характера.
Прежде чем критиковать работу подчиненных, убедитесь, что они не страдают от так называемого "энергетического кризиса". Потому что в этом случае никакие привычные стимулы к эффективному труду не сработают.
Энергетический кризис характеризуется, во-первых, безразличным отношением к работе. На решение каждодневных задач уходит больше времени, пропадает энтузиазм, инициативность. Причиной энергетического спада могут служить проблемы со здоровьем, семейные неурядицы, постоянные стрессы, даже неправильная диета.
Выяснить причины упадка рабочей активности, совершаемых ошибок и общего недовольства работой помогут всё те же личные беседы, а также наблюдение. Не стоит расспрашивать всех и каждого о состоянии беспокоящего вас сотрудника. Сплетни разлетаются быстро, и в итоге коллегам может показаться, что вы увольняете этого человека. Для него это лишний стресс.
3.4. Как не перейти границ
Прежде всего, вам, как успешному руководителю, следует в совершенстве овладеть деловым этикетом.
В коллективе всегда есть два-три человека, которые намного успешнее, энергичнее других, у них хорошо развиты коммуникативные навыки, они амбициозны и решительны, иногда действуют и общаются достаточно нагло. Это лидеры. Вспомните, когда вы учились, в классе обязательно были такие ученики. Быть может, вы сами принадлежите к данному типу. Такие люди четко знают, чего хотят. Они довольно циничны, могут быть резкими в своих суждениях, но неизменно притягивают к себе и располагают к доверительному общению на равных. Не злоупотребляйте этими качествами, держите дистанцию и регулируйте отношения наиболее активных сотрудников с остальными. Тем более не следует заводить любимчиков. Руководствуйтесь теми же правилами, что и школьные учителя.
Руководитель должен уметь строить отношения с коллективом так, чтобы не создавать ситуаций, когда приходится повышать голос или произносить грубости. Все мы в какие-то моменты близки к срывам. На работе всё же принято сдерживать свои эмоции.
Развязное неуважительное поведение, намеренное пренебрежение правилами этикета недопустимо на рабочем месте. Грань между доверительными отношениями и фамильярностью очень зыбка. Откровенное хамство между сотрудником и начальником встречается все-таки довольно редко. А вот легкие формы неуважения – сплошь и рядом.
Яркий показатель фамильярности – неуместное "тыканье". К старшим по возрасту и положению сотрудникам принято обращаться на "вы". Даже если вы самый главный босс, от вас не убудет, если вы будете с уважением здороваться с охранниками и уборщицами, вежливо разговаривать с секретарями и остальным офисным персоналом. В первую очередь уважительное отношение к окружающим свидетельствует о самоуважении. Человек, который чувствует себя вправе "послать по известному адресу" своего подчиненного или коллегу, автоматически показывает тем самым, что и с ним можно поступать точно так же.
3.5. Разделяй и властвуй (разделяем личное и рабочее)
Контролировать своих подчиненных – значит заботиться о них. Контроль за работой коллектива, как в целом, так и отдельных сотрудников, входит в круг обязанностей управляющего.
Мы уже говорили о делегировании полномочий, когда управленец передает часть обязанностей и ответственности своим подчиненным. Существует понятие "обратного делегирования". С ним мы встречаемся на предприятиях постоянно. В этом случае сотрудники пытаются свалить на начальника множество собственных проблем. Это и рабочие моменты, и личные. Многие работники, не справляясь с задачей или не желая прилагать лишних усилий, будут обсуждать это с вами, исподволь заставляя вас решать все вопросы. Или они навязчиво откровенничают с вами о своей личной жизни – семья, дети, отдых, любовницы, приехавшие родственники – и все это так мешает выполнять работу вовремя, а еще и материальные расходы – как тут без внеочередной премии.
Разделять личное и рабочее не так просто, потому что это условные понятия. Бывает, что мы ставим на первое место работу. Тогда она становится для нас самым главным, личным. Отдавая много времени труду, мы ждем, что и отдача будет максимальной.
Чтобы сотрудники не смешивали личные и рабочие проблемы, с самого начала желательно установить рамки. Это означает, что нельзя позволять личной жизни решающим образом влиять на работу.
Личные разговоры на рабочем месте неизбежны. Но если один из сотрудников слишком разговорчив и делится со всеми подряд такими подробностями, о которых и близким-то не всегда рассказывают, это может сильно напрягать окружающих. И отвлекать от работы. Ведь неудобно же просто сказать – "замолчи, наконец, дай поработать", когда тебе рассказывают, как у ребенка поднялась температура и пришлось вызывать скорую. Вот и отвлекает такой болтушка остальных, а в результате теряется значительная часть полезного рабочего времени.