В механизме ИКЕА есть один винтик, который Ингвар Кампрад контролирует все же недостаточно: логистика. Несколько странно, поскольку все другие стороны ему полностью подвластны. Разработка продукции, лес, производство, магазины – все эти области Ингвар знает вплоть до клеточного уровня. Но на логистику это не распространяется. Вместе с тем самые важные конкурентные преимущества фирмы генерируются именно в логистике. Думаю, что отношение Ингвара к логистике зависит от того, что в глубине души он считает центральные склады и логистические системы совершенно ненужными частями стоимостной цепочки. Его позиция (и тем самым позиция ИКЕА) заключалась в хронически недостаточном инвестировании в складскую структуру, чтобы вынудить логистику стать как можно более эффективной. Вместе с тем надо помнить, что все относительно. У ИКЕА большое количество центральных складов по всему миру. Каждый такой склад – огромное помещение, где размещаются десятки тысяч поддонов с товарами.
Так уж сложилось исторически, что товаропоток компании всегда был ее ахиллесовой пятой. Это, кстати, одна из первых баек, которую я услышал, когда в 1989 г. в течение восьми недель входил в курс дела в упсальском магазине. За несколько лет до этого ИКЕА была на краю банкротства в связи с тем, что явно переоценила продажную способность диванной группы. Выражаясь точнее, дизайн диванов отставал лет на пять. Диваны были не тех моделей, не тех цветов, обивка – не из тех тканей (в основном из коричневого хлопчатобумажного бархата), да и продавались они не по той цене, которой стоили. Плюс ко всему неправильно были рассчитаны объемы. В результате в магазинах Швеции, которая тогда лидировала по числу продаж, скопились тысячи непродающихся диванов. И еще десятки тысяч ждали в товарных вагонах на железнодорожных путях. Если в двух словах, ликвидность ИКЕА была запрятана в диваны, продать которые было невозможно, и компании грозило банкротство.
От катастрофы компанию спас тогдашний генеральный директор шведского подразделения Бенгт Ларссон. Теперь ни для кого не секрет, что Бенгт в некоторой степени Карлсон, который живет на крыше, лучший в мире Карлсон, так что у меня есть чувство, что и масштаб проблемы, и значение Бенгта Ларссона несколько преувеличены. Но не само явление как таковое: неправильный прогноз потенциала продаж, слишком большие закупки и создание трудноразрешимых проблем ближе к концу "трубопровода".
Бенгт приложил все силы, чтобы продать эти злополучные диваны. На мебельной выставке в ход шли любые средства, поскольку просто снизить цены на трудно продаваемые товары недостаточно. Надо работать над каждым миллиметром продажной площади, над каждым подиумом, чтобы достичь результата.
Конференц-зал на центральном складе,
Эльмхульт, февраль 2000 г.
– Позовите бизнес-единицу два и Юхана Стенебу.
Конференц-зал был размером не больше обычного лекционного. Несмотря на усилия ремонтников, сквозь покрашенные белой краской стены и затертый пол пробивался скучный бежевый цвет. От помещения веяло, самое близкое к нам, шестидесятыми, а статья бюджета, касавшаяся ремонта, как всегда не успевала за реальными потребностями.
В президиуме сидели хмурые коллеги, примерно с десяток. Среди них старшим по званию был Сёрен Хансен, новый финансовый директор ИКЕА. За столом также сидели Томас Бюстрём, который тогда отвечал за логистику Группы компаний, и ряд специалистов по вопросам складирования и распределения. Все – убеленные сединами мужчины средних лет, кроме Сёрена, который, как всегда, выглядел неприлично хорошо. Председателя изображал Томас; в обычной жизни он вполне себе добродушный житель Гётеборга, но теперь с суровой миной вел этот суд инквизиции.
Далеко не каждой бизнес-единице выпадает сомнительная честь предстать перед трибуналом. Но так уж вышло, что мы немного превысили норму заказов. Честно говоря, "немного" – это преуменьшение, и я слишком часто поступал так: заказывал больше, чем следовало. Мною двигал энтузиазм, и я слишком рано стал глух к предупреждениям коллег о проблеме с затовариванием. "Поехали! Получится здорово", – мог бросить я высокомерно, отмахиваясь от чужого мнения.
Каждая бизнес-единица отвечала за закупку, распределение и продажу своего ассортимента в глобальном масштабе. Я отвечал за секции хранения, предназначенные для гостиных, придиванные столики, медиа– и столовую мебель, что уже тогда приносило ежегодный доход свыше десяти миллионов шведских крон. В ассортименте были такие лидеры продаж, как БИЛЛИ, СТЕН и ИВАР.
Легким нажатием кнопки Томас включил большой проектор. Машина отреагировала вздохом, который перешел в громкий шум вентиляции.
– Положение серьезное, и нам интересно, что вы в бизнес-единице два собираетесь с этим делать? – Он строго щурил глаза за большими, как у летчика, очками-хамелеонами. Наша бизнес-единица ежедневно приносила 10–15 % оборота, а из-за затоваривания наверняка в два раза больше. Помимо того что на складе и в магазине не хватало места для размещения моего энтузиазма, перед выпуском августовского каталога вся логистическая система подверглась риску. Именно перед августом все новости должны быть одновременно преданы огласке, и это самый критический период в годовом цикле ИКЕА.
Со мной были Бенгт, отвечающий в нашей бизнес-единице за логистику и закупки, и Чель-Оке, который умел считать. Накануне вечером мы скоординировали наши планы, чтобы решить проблему затоваривания. Не сказать, чтобы планы были особенно хитроумными, но способ решения проблем со складами с привлечением трибунала не вдохновлял нас на подвиги. Скорее наоборот. Мы все считали, что от этого веет высокомерием и заносчивостью, что для ИКЕА не характерно.
С 1999 по 2004 г. бизнес-единицы слышали одно: если мы не будем осторожными в своих прогнозах, распределительная система компании рухнет. Примерно как тяжелобольной сердечник, который в конце концов не выдержит распутной жизни, которую он вел при почти полностью забитых сосудах. Параллельно с этими дискуссиями во всех странах, где были магазины ИКЕА, шло полномасштабное строительство распределительных центров. Но складов просто-напросто не хватало, поскольку одновременно шло обширное увеличение объема. От начальников логистических групп я знаю, что несколько раз логистическая система ИКЕА была близка к инфаркту. Это означает, что не за горами был момент, когда транспорт, склады, магазины и информационно-технологические системы больше не смогли бы справляться с огромным товаропотоком, и всей деятельности, таким образом, грозило обрушение.
Значение осени
По иронии судьбы на самом деле есть только один период в году, когда крайне важно, чтобы все склады были заполнены, а именно осень. В августе, как известно, выходит каталог со всеми новинками, причем ИКЕА обещает покупателю, что они будут на складе. И всегда в этот период на складах самые востребованные продукты и новинки каталога отсутствовали. С сентября по декабрь ИКЕА продает практически 40 % всего годового объема. Плохое начало каталожного года, который начинается 1 сентября, потом, как правило, никогда не удается исправить.
Корень этого зла, а также проблем с "инфарктом" и проблем с нехваткой товаров – когда вы приходите в ваш магазин ИКЕА, а то, что вы собирались купить, кончилось, – по большей части таится в плохом прогнозировании. Сотня специально обученных коллег в IOS составляют прогнозы – то есть угадывают объем продаж тысяч наименований из ассортимента. Все эти артикулы разделены на сервисные уровни 1, 2 и 3.
На сервисном уровне 1 находятся ключевые артикулы, например, крестовина к ИВАРу или ножки для пружинного матраса СУЛТАН, а также абсолютные лидеры продаж из каждой бизнес-единицы, такие как тепловые свечи, книжная полка БИЛЛИ, вешалка для одежды БУМЕРАНГ и диван ЭКТОРП.
Первый сервисный уровень соответствует значительной части объема продаж, но содержит меньше десяти процентов артикулов ассортимента. Второй сервисный уровень соответствует примерно такому же количеству артикулов, которые также составляют существенную часть объема продаж. Третий сервисный уровень – все остальное или "хвост". Речь идет, наверное, о 5000–6000 артикулах, которые все вместе составляют не более пятой части общего объема продаж.
Какое же тогда у артикулов из третьего уровня право на существование? Чтобы успешно продать товары из категории лидеров, вы также должны предложить сопутствующие товары, обрамление. Как говорят немцы, Angebotskompetänz , что означает компетентность предложения. Думаю, это выражение очень хорошо передает суть. Представьте, что вы зашли в бутик, где продаются только розовые плиссированные юбки. Вы повернулись и ушли, даже если вам понравилось то, что вы увидели. Совершенно естественно, прежде чем окончательно выбрать плиссированную юбку, вы хотели бы также посмотреть красную юбку-волан и обтягивающую юбку красновато-розоватого цвета. Разумеется, вы все время знали, что вы хотите именно плиссе, но для душевного спокойствия хотели бы оценить альтернативу. Так же происходит и с занавесками, и с гаражными полками.
Каждый сервисный уровень имеет определенные возможности. Например, сервисный уровень 1 означает, что артикулам этого уровня всегда отдается предпочтение на протяжении всей стоимостной цепочки, от производства до перевозки и складирования, и так до самого магазина. Все это кажется очевидным, но, к сожалению, в действительности часто бывает по-другому. Нередко составители прогнозов ошибаются: подобно всем остальным они не очень-то умеют заглядывать в будущее и могут поместить лидера продаж на третий уровень и наоборот. В результате этого, поскольку количество мест в первой и второй группах ограничено, важные артикулы попадают в третью группу, вследствие чего постоянно возникают серьезные нехватки.
Встает правомерный вопрос: почему нельзя исходить из прошлогодних продаж, может быть, тогда прогнозы будут более правильными? Дело в том, что это возможно только при неизменной ИКЕА в застывшем мире. Каждый год компания меняет треть ассортимента, а у новинок, как известно, нет продажной истории. К тому же каждый год товарам придается различная весомость за счет размещения в каталоге и прочем маркетинге. По естественным причинам цены на одни товары повышаются, а на другие снижаются. Ситуация еще больше усложняется тем, что год от года меняется уровень конъюнктуры. Таким образом, релевантной статистики продаж, на которой могли бы основываться прогнозы, не существует; это возможно на общем уровне, например для бизнес-единицы.
Вместо этого ориентируются на продукты, аналогичные тем, на которые надо составить прогноз при работе над ассортиментом, каталогом и ценой. Например, в бизнес-единице "Диваны и кресла", мы исходили из того, сколько было продано штук предшественника дивана КАРЛАНДА. Речь шла о менее привлекательном и более дорогом диване, хотя и очень похожем. Мы также ориентировались на лидера продаж ЭКТОРП, поскольку ждали, что новый диван КАРЛСТАД вскоре станет лидером. Но мы не могли просто сравнивать диваны, поскольку ЭКТОРП стоил дешевле, а эластичность цен на привлекательные диваны оказалась высокой. Это означает, что если снизить цену на диван из категории "лидер продаж", например на 20 %, количество диванов, проданных по новой цене, значительно превысит 20 % (эффект рычага). Приведем конкретный пример: если обычная цена дивана ЭК-ТОРП 4990 крон, и вы снижаете ее на 20 %, то количество проданных диванов увеличится не на 20, а на все 50 %. Эффект зависит от того, как покупатели воспримут цену. Снизив цену, вы окажетесь ниже порога покупательского сопротивления, который зависит от того, что 4990 крон считаются большим вложением, а 3990 нет.
Чтобы получить релевантную картину, в течение нескольких лет мы следили за меняющимися объемами продаж ЭКТОРПа в зависимости от уровня цен. К этому мы прибавили дополнительный буфер – около 20 % сверх того объема, который вычислили. Диваны – это вызов, о чем я уже рассказывал. При неверных подсчетах найти еще дерева можно и, как правило, довольно быстро, но на доставку обивки от заказа до склада может уйти до полугода. В свою очередь это означает, что из-за несостоявшихся продаж вы можете потерять миллиарды крон. Вряд ли кому удастся продать деревянный каркас без обивки, и, как всегда, здесь действует правило 80/20 – на практике на одну-три обивки приходится 80 % продаж.
В случае с диваном КАРЛСТАД (2007 г.) мы угадали правильно, и у нас появился новый лидер продаж.
Нежелание строить с опережением
Основной причиной проблем с прогнозами и логистикой является нежелание правления ИКЕА (читай – Ингвара Кампрада) строить склады с опережением, чтобы справляться с ростом объемов товаропотока. Вследствие этого должна происходить постоянная эффективизация, чтобы вообще можно было запускать товары. Относя как можно меньше артикулов к первому и второму сервисным уровням, экономят объем, то есть место. "Лидер продаж" – это огромные потоки кубометров. Полностью упакованный поддон соответствует одному кубометру, а мы говорим о сотнях тысяч кубометров в год. Чтобы сделать картину более наглядной, попробуйте представить полмиллиона европоддонов с теми же диванами ЭКТОРП на каждом. Если ваш расчет неверен и поставщики продолжают заваливать вас диванами, у вас возникнут не только проблемы с финансами, вложенными в диваны, но и проблема с тем, куда эти диваны девать. Когда в следующий раз вы придете в магазин ИКЕА и именно того продукта, который вы ищете, не окажется в наличии, не удивляйтесь. Извинения вроде того, что поставщик не прислал товар или не успел его произвести, – сплошной туман, чтобы скрыть простой факт: самые важные товары ИКЕА должны и будут довольно часто кончаться в основном из-за того, что Ингвар Кампрад хочет экономить деньги на наличии товара в магазинах. Неофициальная мантра ИКЕА гласит: из-за слишком большой дешевизны стопроцентное наличие товаров обойдется компании слишком дорого, так что покупателям надо просто-напросто мириться с существующим положением.
Друг порядка здесь, вероятно, вздрогнет. Разве вы не заработаете больше денег, если у вас на складе будут товары и вы будете их продавать, чем если на ваших складах и в товаропотоке обнаружится недобор? Конечно, это так, но это относится только к лидерам продаж, то есть к 20 % ассортимента. Во всех остальных случаях дело обстоит наоборот. Проблема ИКЕА заключается в том, что даже лидеры продаж страдают от фобии руководства. Какой? Руководство боится, что товаропоток перельется через край и что дорогостоящее строительство складов станет оправданием неэффективной логистической работы. Самая важная причина того, что при следующем посещении магазина ИКЕА вы уйдете с пустыми руками, – это все же отсутствие у Ингвара интереса к вопросам наличия товаров. Я что-то не припомню, чтобы он когда-либо интересовался наличием на складе лидеров продаж. Сегодня в компании есть все предпосылки для того, чтобы самые продаваемые товары были в наличии, – ИКЕА располагает компетентными сотрудниками, опытными поставщиками и отработанной логистической системой. Отсутствуют только складские помещения, которые требуются для выполнения этой задачи. Каждому артикулу на время освоения новой продукции нужен буферный склад, пока не поступит пополнение от поставщика и не произойдут естественные перемены в продаже. Если продукция, например БИЛЛИ, ежегодно продается в миллионах экземпляров, то этот буфер, разумеется, становится большим. Иными словами, лидеров продаж всегда будет не хватать, поскольку компания предпочитает не вкладываться в дополнительные складские мощности. Как мы увидим, это происходит не из-за отсутствия средств, а просто-напросто из холодного расчета со стороны Ингвара на то, что покупатели все равно придут снова.
Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)
Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.
Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS . В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.
Число артикулов в магазине
В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. "Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА", – мрачно отвечал ему отец.
Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.