Я уверен в одном. Десять лет назад решение сырьевой проблемы выглядело бы совершенно иначе. Полная нехватка нескольких видов материалов была бы недопустимой. Единственное разумное объяснение возникшей ситуации надо искать среди тех, кто принимает решение. Жозефина Рюдберг-Дюмон несла полную ответственность за всю стоимостную цепочку ИКЕА, кроме магазинов. У нее были свои сильные стороны, но отсутствие интереса к вопросам закупок и незнание этих вопросов было явным. Ее предшественник Микаэль Ольссон, наоборот, в этом отношении был ее противоположностью и пролоббировал несколько решающих закупочных вопросов. Йоран Старк, начальник по закупкам, который отчитывался перед Жозефиной, в период всех этих остановок производства был относительно новым сотрудником. Его предшественник, Свен-Улоф Кульдорфф, который за десять лет, начиная с 1995 г., превратил закупки ИКЕА, может быть, в самое важное конкурентное преимущество, был гораздо более деятельным. Андерс Муберг в бытность свою президентом Группы компаний значительно лучше разбирался в закупочных вопросах, чем Андерс Дальвиг. У нового генерального директора Swedwood Гуннара Корселя не было тесных связей с организацией и ИКЕА, как у его предшественника Петера Бернтссона. А Ингвар Кампрад и его правая рука по производственным вопросам Бруно Винборг, председатель правления Swedwood , за это время стали на десять лет старше. Но с другой стороны, подключились сыновья Кампрада.
Я считаю, что в этой катастрофе есть своя закономерность. Ханс Гидель, "второй по уму человек" из тех, кого встречал Ингвар, до покупки Swedwood произнес крылатые слова: "ИКЕА никогда не должна владеть своими поставщиками".
Для тех кто, возможно, интересуется, – безо всяких оговорок Ингвар считает самым умным из всех Ханса Скаллина, юриста и архитектора ужасно сложной, но хитроумной конструкции его компании. Сам я, пожалуй, делаю ставку на Гидде. (Он был финансовым директором и вице-президентом Группы компаний при Муберге, а потом и Дальвиге. Колоссальный прирост и рост прибыли ИКЕА в эти два десятилетия во многом зависели от него.) А ставку я делаю потому, что Гидде был прав. ИКЕА не должна владеть своими поставщиками, что на самом деле означает только огромные вложения, которые себя не окупают. Плюс субоптимизация, когда слишком большой упор делается на поставщике, имеющем монопольное положение. Независимый поставщик совершенно не защищен от конкуренции и должен добиваться лучших цен, более гарантированных поставок и более высокого качества по сравнению с конкурентами, чтобы вообще получить заказ от ИКЕА. Если нанятый поставщик начинает работать, но не отвечает требованиям, его в любой момент могут заменить другим независимым поставщиком. В случае же с Swedwood все обстоит наоборот. Swedwood увольнению не подлежит, даже если выставляет неприлично высокие цены и годами срывает поставки. Если бы Swedwood была независимой, ее бы давно отправили в отставку, это факт. Естественно, не те отделы, которые изготавливают щиты с сотовым наполнением, например для столов ЛАКК и БЕС-ТО, но отделы, занимающиеся деревом, – определенно.
С чисто стратегической точки зрения стоящая перед Swedwood задача по-настоящему интересна. Правление этой фирмы возглавляет Бруно Винборг. Также в него входят глава IOS Турбьёрн Лёёф, начальник по закупкам Йоран Старк и Петер Кампрад. С одной стороны, задача фирмы приносить не наивысшую возможную прибыль, но такую прибыль, от которой любая биржевая фирма позеленеет от зависти. С другой стороны, каждая отдельная фабрика должна генерировать как можно более высокую прибыль. Для ИКЕА это означает, что правление Swedwood требует, чтобы они субоптимизировались не один, а два раза. Как на местном уровне, когда взвинчивают цены по отношению к своему единственному клиенту, так и на совокупном, где общая прибыль должна быть гораздо выше конкурентной. Архитектор всей этой затеи – бывший финансовый директор Ханс Гидель, то есть тот самый Гидель, который считал, что ИКЕА не должна полностью владеть поставщиками. Предполагаю, что он исходил из того, что если теперь ИКЕА должна владеть фабрикой, то пусть эта фабрика приносит реальную прибыль.
Может быть, новые сотрудники подразделения стратегических закупок по большей части не понимали этого, или просто-напросто были не в состоянии понять, или, как в случае с Ингваром, предпочитали закрывать глаза. Естественно, подобные оплошности – мелочь для компании такого масштаба, как ИКЕА. Даже если потери исчисляются миллиардами, их никто никогда не увидит и даже не почувствует ни за пределами комнаты заседаний, ни тем более за стенами ИКЕА. А внутри этих стен они быстро забываются. Только на ошибках, которые просто забывают, не учатся. Иными словами, полная противоположность обучающей организации.
В заключение могу констатировать, что весь тот лес, в который так по-умному вложилась ИКЕА после уроков сибирского дела и мафии, похоже, не очень-то был нужен. Если ни бревна, ни распиленная древесина, ни просто доски из прессованных опилок не доходят до магазинов ИКЕА в виде плоского свертка, значит, вложения были напрасны.
Поставщики
Армия поставщиков ИКЕА находится в семидесяти странах, во всех частях света за исключением Латинской Америки, и насчитывает 1400 фирм. Компания занимается закупками
с помощью сети закупочных офисов, связанных с поставщиками. Текущие вопросы, такие как качество продукции и стабильность заказов, периодически контролируются. Все фирмы связаны с ИКЕА более или менее долгосрочными договорами, которые оговаривают объем и закупочную цену каждой единицы. Именно большие объемы, которые запрашивает ИКЕА, дают той или иной фирме ценовое преимущество перед конкурентами, поскольку сегмент предметов домашнего обихода на большинстве рынков фрагментарен и глобален только в случае ИКЕА. Даже такие гигантские фирмы, как американские Target Corporation и Home Depot , по сравнению с которыми ИКЕА ребенок, главным образом являются национальными или региональными.
В основе всего механизма ИКЕА лежит круговерть цен и объемов. Это та часть машины, которая приводит все в движение. Конструкция проста и гениальна. Начните с приличного объема у одного поставщика и снизьте предложенную цену, дав обещание возобновлять заказы пару лет. Тогда продажи не составят никакой проблемы, поскольку заниженная закупочная цена означает заниженную продажную цену. В следующем году заказ увеличивается под обещание реального снижение цен. И так год за годом. Основной момент круговерти, как правило, определяется способностью закупщиков вести переговоры. Естественно, на круговерти цен и объемов, как и на многом другом в ИКЕА, лежит печать личности Ингвара.
Иногда ИКЕА критикуют за то, что она слишком жесткий переговорщик, и за то, что она может обанкротить поставщиков. За годы моей работы в тесном контакте с поставщиками ничего такого не было, за исключением одного случая. В 1990-х гг., когда ИКЕА приступила к глобализации и большие производственные мощности переместились с запада на восток, многие отношения, длившиеся годами, прервались. Я, например, сам принимал решение о переводе мощностей в Китай и Восточную Европу, но мы старались изо всех сил, чтобы это происходило должным образом. Критики не было, но тем не менее такие решения не давались легко. Подумайте сами, какую новую работу можно получить на Готланде, если человек страдает психическим или физическим функциональным расстройством? Однако круговерть с ценами и объемами должна была раскручиваться дальше, на этот раз на европейский и азиатский восток.
Гигант на Востоке
В Китае противоположная проблема. Китайские бизнесмены действуют гораздо изощреннее, чем мы, скандинавы. Закупочная деятельность ИКЕА годами делала более или менее половинчатые попытки проникнуть в глубь страны, но безуспешно. Здесь, в Китае, приводились примерно те же отговорки, что и в России: "Внутренний рынок труднодоступен и сложен… к тому же цены, похоже, все равно не будут лучше". В результате закупщики ухватились за китайское побережье, и доля закупок остановилась на 18–19 %. Призывы Ингвара к закупщикам, работающим в странах с низкой стоимостью, "плюнуть на напитки в прибрежных гостиницах и проехать на велосипеде дальше, чем конкуренты" и по сей день не нашли отклика в Китае.
В 1980-х гг., когда еще не было закупочных офисов, торговля шла через агентов, и объемы закупок в Азии были значительно меньше. Сами агенты были в равной степени ненадежными и дорогими, поэтому в следующем десятилетии ИКЕА начала открывать собственные закупочные офисы по всем интересным адресам.
Один из местных агентов, китаец, приобрел фабрику и продолжал поставлять ИКЕА мебельную ткань. Когда наши собственные закупщики не справлялись с закупочными ценами, качеством или техническими вопросами, этот бывший агент всегда умело решал проблемы. Он лично "сидел" на сети прядильных и ткацких фабрик, красилен и пошивочных мастерских. Для ИКЕА было бы нормальным отдельно обговаривать каждый рабочий момент для лучшего контроля над ценами и производственным потоком. У агента-китайца никогда не было особо хороших цен, но, поскольку качество было приемлемым, а поставки приходили в назначенное время, его держали 20 лет. Даже страшно подумать, сколько денег потеряла ИКЕА на этом одаренном бизнесмене.
Однако на самом деле ситуация еще гораздо серьезнее. Самые низкие цены на большинство изделий, которые могут интересовать ИКЕА и ее конкурентов, – во внутренней части Китая. И пока что, похоже, никому не удалось поэксплуатировать эти огромные возможности. Тот, кто сделает это первым, получит колоссальный отрыв цен на ключевые продукты, непреодолимый для конкурентов.
Несколько лет назад Home Depot Inc . купила B&Q у английской Kingfisher Group . Внезапно в портфеле американской сети самообслуживания оказались тысячи китайских поставщиков, найти которых, чтобы обеспечить внутренний рынок Home Depot в Северной Америке, было относительно просто. И тут у ИКЕА возникла двоякая проблема. С одной стороны, Home Depot очень сильна в розничной продаже. За сорок лет, начав с нуля, компания превратились в третьего в мире ретейлера. Но с другой стороны, она в три с лишним раза больше ИКЕА и ее объем закупок, если его правильно использовать, мог бы потрясти основы нашей компании . Так что же удерживает Home Depot , чтобы вылезти из кожи вон и проникнуть во внутреннюю часть Китая? Они довольствуются тем, что купили значительную сеть бутиков? Разве они не поняли, на какой золотой жиле сидят и что это означало бы для ИКЕА?
Интересно, что такие розничные продавцы, как английский B&Q и французский Carrefour , на удивление хорошо справились с этой задачей. Однако гигантские сети не извлекли из этого выгоды, а больше используют закупки для местного рынка, где у них тоже есть бутики. Успех B&Q с внутренней экспансией зависел, в частности, от их стратегии – высокие посты в компании занимают китайцы, тогда как в ИКЕА на значительных позициях только европейцы, – и с помощью этих местных сотрудников компания смогла наладить контакт с правительствами провинций и городскими властями для получения помощи. Если бы они мыслили масштабно и производили закупки внутри страны для сбыта на своих национальных рынках, они бы создали для ИКЕА колоссальные проблемы.
Вообще, принцип ИКЕА – большими и малыми закупочными офисами в Азии управляют только европейцы – сам по себе интересен. Объяснения этому я никогда не слышал. Возможно, речь идет о пережитке 1970-х и 1980-х гг., когда доверяли только шведам, и, пожалуй, датчанам. Эта позиция не так давно сильно ударила рикошетом, к чему я вернусь позже. Как бы там ни было, импортировать с Запада экспатов (экспатриантов), как называют командированных сотрудников ИКЕА, стоит больших денег, поскольку они, как правило, переезжают с семьями. Они должны жить в прекрасных условиях, их дети должны ходить в частную английскую школу, сопровождающие супруг/супруга должны чем-то заниматься, и помимо этого их зарплата должна быть баснословно высокой по сравнению с тем, что они получали дома.
Возникает вопрос: а что, неужели нет китайцев, индусов или вьетнамцев, которые могут выполнять эту работу так же хорошо или лучше? Конечно есть. Многие другие западные фирмы в этих странах нанимают местный персонал. Почему тогда ИКЕА не может так делать? Чтобы сохранить сильную шведскую культуру ИКЕА? Вплоть до середины 1990-х гг. в каждом заграничном подразделении ИКЕА был так называемый культурный посол – швед, гарантированно лояльный к ИКЕА. А в Китае таких культурных послов сотни, что уже чересчур. Только офис в Шанхае на сегодняшний день насчитывает почти тысячу сотрудников, и примерно половина из них – экспаты. Всем в ИКЕА хорошо известен тот факт, что китайская закупочная организация долго использовалась в качестве свалки для нерадивых начальников с Запада. Не все начальники в сфере закупок в Китае бездари, это далеко не так, но многие начальники ИКЕА среднего звена сидят там на карантине.
Обратимся к различным карьерным путям: в каждом закупочном офисе их два – один, повыше, для западных сотрудников, и другой, пониже, – для местного персонала. Есть также две зарплатные структуры, для экспатов она выше. Как всегда, ИКЕА платит зарплату, отвечающую требованиям рынка, что означает: местный сотрудник получает только небольшую часть того, что получает швед, сидящий за соседним письменным столом и выполняющий ту же работу.
И это при том, что ИКЕА известна как одна из западных компаний, которые платят меньше всех. К тому же у китайцев нет большинства социальных льгот, которые есть у того же шведа. Нередко азиаты имеют лучшее образование и обладают таким же опытом, плюс бесценные знания местной ситуации и местный язык, который у них родной, а у начальников ИКЕА в лучшем случае шведско-английский. Подобная роль "мачехи" объясняется культурой ИКЕА в целом и закупочных организаций в частности. Из чисто стоимостных соображений умнее всего было бы нанимать как можно больше местных сотрудников и как можно меньше экспатов. Но из-за глубоко укоренившейся подозрительности ко всему чужеродному все делается наоборот.
Естественно, предпринимаются попытки сдерживать зарплаты и расходы. Но эта тактика вряд ли привлечет местную элиту закупщиков или технических сотрудников. В результате мы имеем местных сотрудников с более низкой квалификацией и огромные расходы на экспатов. Почему? Речь идет о доверии или, правильнее сказать, о нехватке доверия. Закупочное руководство ИКЕА просто-напросто не доверяет людям с другим цветом кожи, другой культурой и говорящим на другом языке. Я отнюдь не утверждаю, что закупочное руководство ИКЕА закоренелые расисты; они, скорее, не осознают, что мир многообразен, и не интересуются этим, что довольно плохо и разжигает устойчивое недоверие к местным коллегам.
На сегодняшний день дела в закупочных офисах обстоят по-прежнему, но все же немного лучше, чем раньше. В конце 1990-х гг. закупочное руководство по Азии выступало за новоколониальный режим, при котором человеческому достоинству и заботе об окружающей среде отводилось мало места.
По их мнению, "гуманитарные" вопросы не имели никакого значения для предпринимательства. Теперь эти люди ушли, а означенные вопросы стали более актуальными для ИКЕА.
Успех или поражение?
В 1990-х гг. ИКЕА с небывалой решимостью переместила свои закупочные объемы из западных стран в Восточную Европу и Азию. Те сила и целеустремленность, которые проявили начальник по закупкам и настоящий стратег Свен-Улоф Кульдорфф и его коллеги, крайне далеки от нынешней ситуации. Сегодня в структуре поставок и в распределении объемов мало что меняется, а если и меняется, то незначительно. Такими же поразительными были результаты снижения закупочных цен. Год за годом закупочные цены снижались на пять процентов по сравнению с предыдущим годом. Сегодня ИКЕА каждый год должна мириться с тем, что рост закупочных цен во многих отраслях иногда исчисляется двузначными цифрами.
Как я говорил выше, центральное и абсолютно решающее конкурентное преимущество ИКЕА – способность менять растущие закупочные объемы на снижающиеся закупочные цены. Но это еще не все. Не менее важно менять эти более низкие закупочные цены на более низкие продажные цены. Как следствие, растут продажи в магазинах и объемы на закупочной стадии. В действие приводится положительная спираль.
Но есть здесь и слабое место. На примере Китая мы видели, что компания безуспешно пытается найти новые способы конкуренции, не сумев обзавестись нужными партнерами по сотрудничеству внутри страны. Полная неспособность собственной производственной группы Swedwood сделать что-нибудь дельное и основательное из всех миллиардов, которые ИКЕА вкачала в Россию за последние несколько лет, – другой пример. Конечно, российская авантюра явно надолго, но фактически Swedwood затеяла ее свыше пятнадцати лет назад.
И все же есть просветы. Способности и энергия одного человека могут превратить фиаско в успех. Я говорю о Хокане Эрикссоне, многолетнем сотруднике ИКЕА, с 1980-х гг. жившем в Польше. Он – симпатичный и очень знающий человек, который больше похож на поляка, чем большинство поляков, – обвислые усы и прочее. За все эти годы его польская жена сумела научить Хокана только стандартным фразам на языке его новой родины. Но с этим вообще-то никаких проблем – шведско-английский Эрикссона безупречен, то есть мучителен для всякого, у кого английский родной, но шикарный для слуха польских коллег.
Всего лишь несколько слов о языке ИКЕА. Шведско-английский ИКЕА – разновидность пиджин-инглиша и норма для всех, кто хочет сделать карьеру в компании. Пиджин – сильно упрощенная версия базового языка, которая по необходимости возникает внутри группы. Словарный запас такого языка сильно ограничен, а грамматика очень подвижна. Главное – не овладеть базовым языком, а уметь общаться на практике. Произношение пиджин-версий далеко от нормы. Все эти черты присущи шведско-английскому ИКЕА – языку, который действительно живет и процветает, но также имеет и свои изнаночные стороны. Во время моего пребывания в Англии там работало не так много скандинавов, но мы задавали тон и вели себя довольно громогласно. Как-то раз мы возвращались домой на поезде с конференции ИКЕА в Польше. Внезапно все английские коллеги встали и вышли из купе и заняли отдельное, по соседству. Позже мы поняли, что еще одно шведско-английское слово, и они бы просто не выдержали.