Согласно модели Муберга, тогдашнюю организацию магазинов поделили на три новых региона: Market Union Southern Europa (Рыночный союз Южной Европы), Market Union Northern Europe (Рыночный союз Северной Европы) и Market Union North America (Рыночный союз Северной Америки). Существовала также небольшая организация для медленно, но верно растущего рынка Восточной Европы.
К тому же – и может быть, это важнее всего – значение IOS свелось к тому, чтобы потенциально стать всего лишь одним из оптовиков среди прочих. Это привело ко многим последствиям в ИКЕА. Регионы розничной продажи создавали большие накладные расходы на администрацию, собственные технические решения и управление. Соперничество между регионами отнимало силы и внимание. Теперь, когда в каждом регионе был свой центральный склад, оптимальным образом управлять логистикой через континенты оказалось труднее. Но хуже всего, что сердце ИКЕА-машины, ценовая и объемная спираль оказались под угрозой исчезновения, поскольку розничные торговцы прилагали слишком много усилий, чтобы делать закупки на местах. Из-за снижения объемов подскочили закупочные цены, и прибыль Группы компаний уменьшилась. Сбитое с толку подразделение IOS , у которого по-прежнему не было твердой почвы под ногами в новой ИКЕА, ответило тем, что с полной силой стало расширять ассортимент. Продукты должны быть на любой вкус, и компания не побоялась взять на вооружение даже тяжелые книжные полки цвета красного дерева английского образца, что радикально шло вразрез с бизнес-идеей, подразумевавшей ассортимент скандинавского дизайна. В самых крупных магазинах количество наименований возросло с 10 000 до 42 000. Подобная неэффективность угрожала снова застопорить всю логистическую систему ИКЕА.
При таком положении дел Ингвар Кампрад встал к штурвалу и с шумом и грохотом провел обширные организационные изменения. Главных причин для создания "новой организации" предположительно было две. С одной стороны, из-за ослабления IOS и соперничества региональных рыночных подразделений проблем в кильватере накопилось до такой степени, что развитие ИКЕА стало серьезно хромать. Но с другой стороны, с падением Берлинской стены в 1989 г. открылись неслыханные возможности, которые предусматривали сильную, почти единовластную IOS , способную управлять сильной ценовой и объемной спиралями.
В 1995 г. новая организационная структура внедрилась широким фронтом. Ключевые посты заняли сливки из числа директоров ИКЕА. Руководители бизнес-единиц получили высшую власть в стоимостной цепочке. В большом количестве приобретались фабрики в Восточной Европе, и в первую очередь в Польше. Этим новым внутренним поставщикам были отданы большие объемы, и все они вошли в недавно купленную шведскую производственную группу Swedwood . Тогдашним девизом Ингвара стали слова: "ИКЕА – самый большой в мире розничный торговец, ориентированный на производство". Порядок был восстановлен, и по большому счету структуры ИКЕА и IOS с тех пор не менялись – признак того, что и организация, и первоначальная идея Ингвара работают.
Последнее слово было за Ингваром, и он оказался прав. Начальники со стороны скоро были выведены из системы, хотя ни у одного из них не было плохих показателей. Наоборот, оба руководителя пользовались популярностью у своих сотрудников, которые достигли впечатляющих результатов за те немногие годы, что они работали в компании. Например, Карстедту во время его правления удалось остановить кровотечение у северо-американской ИКЕА и даже добиться профицита. Интересно отметить, что финансовый коллапс американской компании устроил не кто иной, как Бьёрн Бейли, кузен Ингвара. К непотизму в ИКЕА мы еще вернемся.
Фармацевтический начальник после короткого пребывания на посту регионального директора в Южной Европе занял пост руководителя бизнес-единицы "Офис", которую он создал в Тибру на базе недавно купленной фабрики офисной мебели. Во время его работы эта бизнес-единица достигла невероятных успехов, в то время как остальные единицы пятились назад. Когда его уволили, все переехало в Эльмхульт. С тех пор офисная мебель в ИКЕА сильно сдала позиции. На момент моего ухода из компании оборот этой бизнес-единицы составлял около половины того оборота, которого достиг фармацевтический директор благодаря своему умелому руководству. Опять несколько миллиардов потерянных крон, которые поглотила огромная масса ИКЕА.
Продукт видит свет дня
Каждый год ИКЕА обновляет треть своего ассортимента, который насчитывает примерно 10 000 единиц. Другими словами каждый год следует разработать свыше 3000 новых продуктов. Как это происходит?
Каждая из одиннадцати бизнес-единиц работает по трехгодичным циклам: текущий год, следующий год и последующий год. На момент написания книги речь идет о 2008/2009, 2009/2010 и 2010/2011 гг. (ИКЕА использует дробный отчетный год). Параллельная работа идет по трем направлениям. В текущем году упор в первую очередь делается на наличие имеющегося ассортимента. Естественно, в первую очередь это ассортимент каталога, поскольку каталог – единственное обещание, которое ИКЕА дает своим покупателям. Одновременно много времени уходит на то, чтобы обеспечить продвижение новинок для будущего ассортимента и каталога. Но никогда нельзя упускать из виду долгосрочные цели и ассортимент последующего года.
На разработку продукта в среднем уходит два года. Это может показаться долгим сроком для таких базовых продуктов, как подсвечник, стул с деревянной спинкой или ковер, но даже ИКЕА не свободна от бюрократических препон. К тому же иногда не хватает энергии и креативности, присущих более молодым организациям-разработчикам. (Я имею в виду возраст организации, а не ее сотрудников.) Как мне кажется, структура разработки продукции ИКЕА, базирующаяся с 1960-х гг. в Эльмхульте, со временем закоснела, обросла излишними традициями и, может быть, с годами даже стала сентиментальной.
Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть
Мало кто, подобно IOS , на протяжении многих лет вкладывает столько сил в сам процесс разработки продукции. Оглядываясь назад, я вижу, что в ИКЕА существует определенная модель, которая, по моему мнению, еще долго будет актуальной.
Все начинается с так называемой ассортиментной матрицы – это способ разделить ассортимент по вкусовым направлениям. Каждая часть ассортимента делится на четыре стилевые группы в зависимости от дизайна и формы: "кантри" – то, что Ингвар называет крестьянской мебелью, "скандинавская" – традиционно светлый скандинавский интерьер, "современная" – то, что считается красивым на континенте, и "молодой швед" – все что угодно, странной гипермодной формы и ярких цветов. Основная идея – дать возможность покупателю смешивать и сочетать предметы любого ассортимента определенной стилистической группы, чтобы оформить свое жилище в едином стиле, вдохновившись "кантри", "молодым шведом" или тем стилем, который больше всего ему по душе.
Четыре стилевые группы в свою очередь подразделяются на четыре ценовых уровня: высокий, средний, низкий и "захватывающий дух", говоря языком ИКЕА; все вместе они образуют матрицу. Команда бизнес-единицы обсуждает матрицу и ищет в ней пробел – пустой или почти пустой квадратик. Если, например, в ассортименте отсутствует придиванный столик в стиле "кантри" по дешевой цене, эту лакуну надо заполнить как можно быстрее. Причина проста – конкуренты наверняка уже работают именно в этом направлении, и надо любой ценой принять превентивные меры.
Позвольте мне только коротко остановиться на так называемых захватывающих дух продуктах и их кузинах – товарах, бьющих в челюсть. На самом деле в ассортиментной матрице есть еще одно измерение. Это продукты, занимающие в ассортименте совершенно особое место. Они есть в каждом отделе – придиванный стол, горшки, продающиеся на метр ткани – и стоят так дешево, что у покупателя в буквальном смысле прямо дух захватывает. Такие товары можно назвать маркерами низких цен, поскольку они вбивают в ваше сознание идею о низкой цене с помощью характерных желтых ценников в красной рамке. Но обычно в каждом отделе допустим только один продукт, от которого дух захватывает, иначе исказится вся идея.
Товарам, бьющим в челюсть, пожалуй, досталась самая яркая роль, какая только может достаться товарам в ИКЕА. В целом такие товары редко бывают в ассортименте, но если конкуренты слишком докучают, тут уж не жалеют пороха.
Восьмидесятые годы были годами зеркал. Все хотели иметь квадратные секционные зеркала, которые соединялись вместе черным или хромированным креплением. В ИКЕА был АЛЬГ, но все пришло к тому, что зеркала, продававшиеся в Швеции на каждой заправке, стали ощутимо ударять по нашим ценам. И тогда в наших магазинах появился ЙЁНС, младший брат АЛЬГа. (Название дешевой альтернативы никогда не должно ассоциироваться с основным продуктом, чтобы не подрывать торговую марку.) Новое зеркало было немного меньше, выглядело проще и предлагалось по плевой цене. В результате зеркальный рынок страны был быстро сокрушен, и АЛЬГ остался в гордом одиночестве, поскольку младшему брату вскоре пришлось покинуть арену.
Другой интересный пример товара, бьющего в челюсть, – энергосберегающая лампа 1990-х гг. Картели, которые в основном работали с патентом, держали мировые цены на уровне 200–250 крон за лампу. Для сравнения, обычная лампочка накаливания стоила от двух до пяти крон. Если представить, что в обычной семье 30–35 световых точек, вы быстро поймете, что стоимость благоприятного отношения к окружающей среде была непомерно высока. Ингвар побуждал осветительную команду найти китайского поставщика, который мог бы обойти патенты безупречным образом, и закупщики довольно быстро отыскали такого. Ингвар не собирался зарабатывать на лампах, поскольку их продавали по себестоимости, зато ИКЕА предстала бы защитницей окружающей среды. Однако следует сказать, что ИКЕА, конечно, хорошо на этом заработала, как на закупочной стадии, так и на стадии логистики. Она скупила у поставщика весь огромный объем, получив взамен неприлично низкую цену. Свои энергосберегающие лампочки ИКЕА продавала за 20 крон. Рынок рухнул, и вслед за ним все крупные торговцы в розницу. Прошло немного времени, и сеть магазинов Biltema стала наступать нам на пятки.
Сама собой напрашивается параллель со светодиодными лампами. Довольно высокая стоимость и структура рынка с трудными патентами и картелями вполне идентичны. Но есть и одно важное отличие. Ингвар слишком стар, чтобы вдохновлять на новые подвиги, и это вполне понятно. А те, в чьих силах решить этот вопрос, не способны поднять глаза и играючи, как это делал Кампрад, вдохновить войска. Да, сегодня движущая сила должна быть гораздо сильнее, поскольку обычные электрические лампочки согласно директиве ЕС выходят из оборота. Но, как оказалось, найти равноценную альтернативу трудно. Цены слишком высоки, поскольку патенты на светодиодные лампы – а на сегодняшний день это наиболее вероятная альтернатива лампочке накаливания, несмотря на то, что свет этих ламп довольно неприятен для глаза, – приводят к глобальным монополиям. И все же быстрое исчезновение лампочек накаливания открывает перед ИКЕА новые возможности.
В ассортименте ИКЕА есть с десяток икон, которым уже по 30–45 лет. Кресло ПОЭНГ, книжная полка БИЛЛИ и полка ИВАР – примеры почти музейного характера. Нельзя безнаказанно изъять икону из ассортимента, даже если замена будет и дешевле, и лучше, я это знаю (будучи начальником бизнес-единицы, я пытался это сделать несколько раз). Мы можем быть вполне уверены в том, что каждую из них с самого начала ИКЕА скопировала. В лучшем случае оригинал неизвестен. По этой причине эти и другие иконы встречаются у самых худших конкурентов ИКЕА и нередко по более низкой цене. Чтобы не урезать размеры, материал и цены по отношению к конкурентам, в 1980-х гг. Ингвар придумал решение – пусть у каждой иконы будет младший брат. Младший брат, которого прозвали "передай другому": он меньше, слабее, хуже выглядит и не такой универсальный, но при этом до смешного дешевый. С годами такие продукты появляются и исчезают. Сомневаюсь, что они выполняют свою функцию так же хорошо, как и двадцать лет назад. Говорю так потому, что конкуренты часто (а теперь даже слишком часто) подстегивают цены ИКЕА.
(Когда Ингвар состарился, в культуре ИКЕА очень отчетливо зазвучала ностальгическая нотка. За последние годы он вдохнул жизнь в несколько вымерших продуктов под девизом "сундук с кладом". Естественно, призраки почти сразу же умерли своей смертью, поскольку даже покупатели поняли, что их время давно прошло.)
Конечно, кажется немного странным, что такой гигант, как ИКЕА, не может держать своих противников на расстоянии, хотя постоянно утверждает, что у него самые низкие цены на рынке. Двадцать лет назад это было крайне редким явлением, а теперь стало повседневным. Слишком долго стоять на месте в такой отрасли, как домашний интерьер, опасно для жизни. Раньше такого никогда бы не произошло, но, похоже, никто не может сейчас занять место Ингвара как блестящего гения тактики в области ассортимента. Здесь, как и во многих других областях, он оставил после себя вакуум. Основная проблема заключается в том, что каждое звено стоимостной цепочки ИКЕА должно приносить прибыль: закупка, распределение, разработка продукции и магазины. Несмотря на тонны расчетных надбавок на каждый продукт, предполагается, что в магазине этот самый продукт будет продаваться, самое меньшее, на 10 % ниже рыночной стоимости на сопоставимый товар (таково было решение руководства правления еще во времена Муберга). Ни у одного конкурента нет аналога этой системе надбавок. Самой собой разумеется, что по мере того, как конкуренты продвигаются вперед на закупочном рынке, компании становится все труднее, а то и просто невозможно сохранить эту модель расчетов. Но сосредоточенность на прибыли (или жадность) составляет суть стоимостной цепочки Ингвара. В своих девяти тезисах, которые он сформулировал в 1970-е гг. и которые лежат в основе всей культуры ИКЕА, он проповедует, что прибыль есть нечто хорошее, что создает для компании ресурсы стать в будущем сильнее. Жесткая конкуренция наверняка вынудила бы ИКЕА вести себя по-другому и снизить сверхприбыли, которые компания накапливает год за годом. Сверхприбылью я называю теперешний уровень прибыли, который вряд ли можно удержать, поскольку он основан на сложной бизнес-модели, стоимостной цепочке, где каждое звено приносит прибыль, что в свою очередь предполагает крайне слабых конкурентов. Сегодня рынок интерьера для дома все еще слишком фрагментарен и привязан к регионам, чтобы кто-то действительно смог вступить в борьбу с ИКЕА. Такие гиганты, как Target Corporation и Home Depot , значительно больше ИКЕА и в основном ориентированы на регион Северной Америки; к тому же они и ИКЕА редко перекрывают друг друга.
Разработка придиванного столика
Работа команды по созданию продукта всегда начинается с рождения идеи. Взять, к примеру, придиванный столик. Конечно, генеральная стратегия уже существует – столы должны быть приспособлены для медиаустройств, снабжены хорошей системой хранения для пультов управления и быть безопасными для детей, например иметь хорошо обработанную поверхность и закругленные углы даже внизу.
Поскольку придиванный столик должен быть дешевым, это диктует определенный выбор материала и его использование. Ассортимент такого рода обычно делают из сосны или ели. Древесина стоит относительно дешево, а фактура ассоциируется со старым крестьянским стилем. Хитрость заключается в том, чтобы сэкономить материал там, где его все равно не видно, поскольку длинные и тонкие придиванные столики имеют жалкий вид, пусть даже они и дешевые.
Команда составляет список идей о придиванном столике с вымышленным рабочим названием БУССЕ. Затем руководитель проекта, разработчик продукта, встречается с дизайнером. Это может быть один из дизайнеров IOS или кто-то из фрилансеров из списка ИКЕА. После обсуждения составляется краткая характеристика БУССЕ. Если характеристика плохо составлена или дизайнер получил недостаточные исходные данные, проект рискует затянуться на долгие месяцы. Хорошие исходные данные в мире ИКЕА – полноценное описание того, каким должен быть продукт и для чего он нужен, то есть это скорее описание его качеств и функций, чем эскизы. Есть разработчики продукции, которые приходят на встречу с маленьким рисунком фломастером, но, как правило, они быстро все понимают и исчезают за одной из задних дверей.
На следующую встречу дизайнер приходит с целым рядом эскизов. Несколько из них согласовывают, и дизайнер идет делать чертеж придиванного столика. В идеальном случае большая часть этих обсуждений проходит на фабрике Swedwood или другого поставщика, где под рукой модельные мастерские и все такое прочее. Делается это для того, чтобы избежать любой ошибки, которая может удорожить производство продукта. Если в размере или в другом параметре допущена ошибка, все расчеты могут полететь из-за удорожания. В реальности это происходит довольно редко, даже если директора фабрик могут часами жаловаться на бездарные конструкции.
Но к счастью для команды, которая не так любит куда-либо ездить, в Эльмхульте тоже есть модельная мастерская. И вскоре мы получаем конкретный прототип БУССЕ, который обсуждается бизнес-единицей. Для этого обсуждения у конструкторов берут трехмерные чертежи БУССЕ, и бизнес-единица устанавливает точные размеры, обшивку, разборные функции (функции, благодаря которым можно самим смонтировать мебель) и свойства упаковки (такие, как манипулятивность, логистическая эффективность и способность защитить содержимое).
Весь этот процесс следует тщательно разработанной схеме со специальными игольными ушками, через которые должны пройти продукт и команда его создателей. Существует так называемый "промывочный совет" для первых проверок, где дается добро продуктам, которые кажутся достаточно перспективными. Полный надежд разработчик продукта представляет товар, а жюри из числа бизнес-руководства и дизайнерского руководства принимает единовластное решение. Если БУССЕ получает одобрение, продукт в итоге попадет на продукционный совет, где на нем ставят печать (теоретически, но не практически).
Ингвар Кампрад проверяет все протоколы продукционного совета. Ставя свою подпись, он окончательно дает товару зеленый свет. Но может быть и такое, что бизнес-единица получит протокол обратно с кислыми комментариями Ингвара на полях. Эти комментарии следует учесть, поскольку Ингвар обладает формальным правом накладывать вето на ассортимент с тех пор, как Андерс Муберг стал президентом Группы компаний в 1986 г. Бездарный выбор материала, некрасивый дизайн, невнятная функция или слишком высокая цена – вот то, на что он реагирует. "Ну и очень глупо! Это стоит всего лишь 63 кроны в ICA Maxi в Эльмхульте", – может выдать Ингвар неровными прописными буквами на полях протокола. Справедливости ради надо сказать, что время от времени встречается и "Хорошо!".