Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.
Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.
6. Уровни организационной культуры
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. и., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, " подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов "символики", особенно ее "духовной" части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными – культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие.
Другой подход рассматривает культуру общества как систему, состоящую из нескольких уровней.
Эти уровни можно представить следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Уровни культуры в обществе
Рассмотрение явления культуры, начиная от уровня отдельной личности и заканчивая уровнем общества в целом, дает разные уровни обобщения. На уровне общества в культуре выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в культуры всех уровней как базовые. Следующий уровень расширяет перечень (разнообразие) основных элементов культуры. Исходным, самым многообразным, среди всех уровней культуры будет уровень культуры личности.
Культура малой социальной группы складывается из культур личностей, входящих в неё, с учетом ограничений и факторов, которые накладываются в связи с характером деятельности людей, национальными, региональными особенностями, временем существования этой группы, значимости выполняемых задач, характером управления (стилем руководства), необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка, поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий), пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.
Совершенно естественно, что не все ценности, нормы, традиции, правила членов группы становятся элементами культуры всей группы, а только те, которые принимаются большинством её членов. Трудно убедить всю группу в значимости какого-либо явления, особенно если оно может отрицательно сказаться на деятельности, положении или здоровье группы. Такой консерватизм является условием стабильности, устойчивости и выживания группы (нельзя использовать непроверенные, а значит, опасные методы, ценности). Но если новая ценность привлекательна и может доказать свою эффективность и жизнеспособность, а ещё лучше – провериться в самой группе, то, привнося её в культуру группы, мы тем самым изменяем эту культуру. Причем это может происходить стихийно, случайно (например, член группы узнал нечто новое революционное или придумал что-то и начал активно это внедрять, или новое привносится с приходом нового члена в группу). Но может и планомерно, целенаправленно – внедрением новых элементов со стороны руководства, администрации, с опорой на самых авторитетных членов группы.
В большой организации культуры малых групп можно рассматривать как субкультуры (если уровнем отсчета считать культуру организации). Общими для всех членов организации в таком случае будут ценности организационной культуры.
Организационная культура находится на третьем уровне абстракции, после культуры личности и культуры малой, контактной группы. Ценности, нормы, традиции, роли, ритуалы малых групп взаимодействуют, и те, которые совпадают и принимаются всеми членами организации полностью или частично, становятся культурой данной организации.
Соответственно, если организация не переросла масштабом малую социальную группу, то культура малой группы и культура организации в данном случае совпадают (эти два уровня объединяются).
Культура организации складывается под влиянием исторических традиций (культурной истории, исторических личностей, истории экономики, экономической географии, географического положения, управленческой политики, истории, статуса города, культурного наследия).
Культура города складывается под действием культуры региона, его экономики, ресурсной, законодательной базы, стиля и возможностей управления.
Следующим уровнем культуры является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые определяются, в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Нации могли просто погибнуть, если, например, не существовало бы ценности "гостеприимство" у северных народов. Следующим по уровню должна быть культура страны. Например, Россия – она включает в себя культуры разных народов, которые проживают в ней, и при огромном разнообразии и ярких особенностях культур этих народов им присущи общие черты, которые и позволяют всех выходцев из России называть "русскими" независимо от национальности.
Таким образом, можно предположить, что культура конкретной организации будет содержать в себе элементы национальной культуры и основываться на основных элементах той религии, которую исповедуют большинство членов данной организации. (Хотя в основном ценности всех мировых религий примерно одинаковые).
В публикациях, посвященных исследованию организационной культуры, существуют различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании (см. классификации по Э. Шайну, Т. Дилу и А. Кеннеди, X. Трайсу и Дж. Бейеру).
7. Понятие и виды субкультур
Доминирующая культура представляет собой ключевые ценности, разделяемые большинством, в нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. При этом в организациях часто существуют субкультуры.
Субкультура – совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.
Субкультуры наиболее свойственны крупным организациям, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям (в территориальных отделениях). Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.
Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:
1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:
• "передовую субкультуру" – как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
• "неконфликтующую субкультуру", где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего "неконфликтующая" субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
• "контркультуру" – носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, "контркультуры" можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители "контркультуры" выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.
Виды контркультур:
• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:
• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;
• субкультуры различных функциональных подразделений организации.
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:
• субкультуру топ-менеджмента компании;
• субкультуру руководителей среднего звена;
• субкультуру рядовых сотрудников организации.
В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.
8. Классификация и диагностика организационных культур
Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакулыуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.
1. Сильные и слабые организационные культуры
Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о "сильной" и "слабой" организационной культуре.
Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.
Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования организации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности.
Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.
Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру.
2. Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.
Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.
Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность (что характерно для застойных периодов развития общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастерских средневековья.
В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке, статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.
3. Активные и пассивные. Статические культуры apriori являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность – это способность не просто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.
Активные культуры – это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры – в совершенстве ее собственной внутренней организации.
Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.