2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);
3) по возрасту (молодая или старая);
4) по силе воздействия (сильная или слабая);
5) по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);
6) по степени инновационности (инновационная или традиционная).
По стилю управления (авторитарные и демократические)
Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:
1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;
2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков, а также большое количество контактов между представителями различных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;
3) преобладающие формы обращения к подчиненным;
4) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль;
5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая – вне конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри конфликта);
6) по типу организационной структуры (органические или механистические, централизованные или децентрализованные)
По типу преобладающей организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная)
В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций.
Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды.
Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.
По возрасту (молодая или старая)
Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения совместного опыта была выше). Тем не менее для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений.
По силе воздействия (сильная или слабая)
Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.
1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.
2. Степень приверженности персонала.
3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.
4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.
По направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная)
Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации – способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.
1) основным показателем по данному параметру будет степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).
2) количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).
3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).
4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.
По степени инновационности (консервативная (традиционная) или инновационная)
Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:
1) степень ригидности персонала (естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами.);
2) количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
3) степень доверия персонала руководству;
4) уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);
5) уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).
Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.
Оценка может вестись как по каждому параметру в отдельности, так и по всем предложенным параметрам. В последнем случае можно составить профиль организационной культуры, который можно будет сравнивать с профилями других организаций или профилем идеальной модели организационной культуры данной организации. Профиль идеальной модели получится, если одновременно с оценкой существующих показателей оценивать уровень данных показателей в идеале.
9. Методы изучения организационной культуры
Организационную культуру можно проанализировать, изучив практику управления, правила и традиции, устный фольклор, документы в компании, а также проведя опрос среди сотрудников организации.
1. Интервью, анкетирование.
При таком способе изучения организационной культуры целесообразно задать следующие вопросы:
• какие ценности лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
• какие организационные ценности существуют в коллективе?
• имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только члены организации?
• какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?
• какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?
• какие праздники отмечаются в организации?
2. Изучение сложившейся практики управления.
Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:
• какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?
• кто участвует в принятии решений?
• какова степень осведомленности работников о положении дел в организации?
3. Изучение существующих в организации правил и традиций.
Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Особенность: руководство организации должно принимать активное участие в формировании и корректировке правил и традиций, отвечающих целям развития организации.
4. Изучение устного фольклора организации.
Ценности, установки, которые оказывают решающее воздействие на поведение сотрудников организации, зачастую проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации, поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Такие истории имеют ряд достоинств:
• показывают достижимость успеха;
• определяют стандарты работы;
• показывают образцы для подражания;
• мотивируют сотрудников.
5. Изучение документов.
Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:
• существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?
• какие ценности отражены в документах?
• в чем выражается социальная политика?
Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.
6. Косвенный метод.
Суть косвенного метода в том, что сотрудникам предлагают охарактеризовать ценности, принципы работы и правила поведения в организации с помощью пословиц или поговорок. Использование косвенного метода позволяет сотрудникам организации лучше разобраться в существующей организационной культуре и в том, как она влияет на работу и результаты сотрудников.
Результатом анализа сложившейся в организации культурной среды должно стать решение следующих задач:
• четкое формулирование ключевых ценностей, приоритетов, установок, направленных на поддержание перспективной организационной стратегии;
• определение того, какие культурные ценности будут способствовать (или препятствовать) воплощению стратегических целей организации.
10. Организационная культура с позиций различных исследователей
10.1. Содержание организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану
Фредерик Харрис и Роберт Моран (американские исследователи, авторы работ по социологии, конфликтологии и управлению организацией) выделили следующие характеристики, свойственные любой организационной культуре:
1. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что для организации хорошо, а что – плохо. Нормы – это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
2. Коммуникационная система и язык общения. Как правило, к этим характеристикам относят использование устной, письменной, невербальной коммуникации; профессиональный жаргон; аббревиатуры; язык жестов. Все перечисленное выше специфично для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
3. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы; свободной или ограниченной циркуляции информации в компании; признании ограниченности сотрудника или акцентировании внимания на его потенциале к росту.
4. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Эти особенности выражаются в системе организации питания работников в компании (наличие или отсутствие столовых; участие организации в оплате расходов на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.).
5. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в планировании профессиональной карьеры сотрудника в организации; ответственности или безразличии к результатам труда; отношении к своему рабочему месту; привычкам на работе; взаимосвязи между эффективностью сотрудника и его вознаграждением.
6. Взаимоотношения между сотрудниками. Выражается во влиянии на межличностные отношения следующих характеристик: статус, возраст, пол, национальность, уровень образования. Сюда же относятся принятые формы разрешения конфликтов, соблюдение сотрудниками требований этикета или протокола.
7. Осознание себя и своего места в организации. Сущность этой характеристики во многом зависит от конкретной организации. Например, в одних ценится сдержанность и сокрытие сотрудником своего настроения и личных проблем, в других – поощряется открытость и внешнее проявление своих переживаний.
8. Мировоззрение. Выражается в вере (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, справедливость, взаимопомощь, руководство, собственные силы и т. п.
9. Внешний вил, одежда и представление себя на работе. Выражается в стиле одежды, нормах использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.
10. Отношение и использование времени. Выражается в восприятии времени: соблюдении или нарушении временных параметров организационной деятельности.
Содержание организационной культуры определяется взаимосвязью этих характеристик. Отличительной чертой культуры каждой конкретной организации является приоритетность формирующих ее базовых характеристик.
10.2. Три уровня корпоративной культуры по Э. Шайну
Американский исследователь Э. Шайн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня:
1. Артефакты – видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения. К нему относятся искусственно произведенные артефакты, продукты цивилизации, а также технология, образцы поведения, одежда, интерьер и т. п.
2. Ценности – промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры. Он состоит из ценностей и норм, принятых в конкретном физическом и социальном окружении. На этом уровне осуществляется процесс превращения ценностей через представления в убеждения: как только ценности начинают восприниматься как сами собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, и действия по усвоенной схеме становятся автоматическими. Необходимо отметить, что не все ценности проходят через этот процесс. Многие из них остаются насознательном уровне и открыто провозглашаются.
Шайн пишет, что система ценностей, выраженных в идеологии или философии организации, является руководством к действию в кризисной ситуации.
3. Основные убеждения – это подсознательный уровень корпоративной культуры, который объединяет следующие составляющие: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, пространства, природы человека, его деятельности, взаимоотношений. Необходимо отметить, что подсознательное мировоззрение иногда может противоречить объективным данным.
10.3. Четыре уровня корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди, X. Трайсу и Дж. Бейеру
Тереке Дил и Аллан Кеннеди (американские экономисты, эксперты Бостонской консультационной группы) в отличие от Э. Шайна выделили четыре уровня корпоративной культуры:
1) ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и целях ее деятельности;
2) герои – это члены организации, олицетворяющие важнейшие организационные ценности;
3) обряды и ритуалы – это символические церемонии в организации, которые осуществляются с целью отметить важные для компании события и привлечь к ним новых сотрудников;
4) структура общения – это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
ХаррисонТрайс и Джеймс Бейер (профессора, преподаватели Корнельского университета, занимавшиеся исследованиями производственных традиций и обрядов) по-другому выделили составляющие корпоративной культуры:
1) установившиеся порядки в компании;
2) организационная коммуникация;
3) материальные проявления культуры;
4) язык общения.
1. Установившиеся порядки в компании:
• обряды – заранее спланированное и подготовленное мероприятие, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры;
• церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие;
• ритуалы – упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и упрочение корпоративных ценностей организации.
2. Организационная коммуникация:
• рассказы, истории, основанные на реальных событиях, но постепенно дополненные. В них содержится информация об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, продвижениях сотрудников и т. п. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию;
• мифы – рассказы о прошлом, лишенные фактического материала;
• саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей;
• легенды – пересказ реальных событий, с добавлением вымышленных подробностей, в центре которых часто выступает определенный герой. Легенды отражают историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации;
• сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение членов коллектива;
• символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы компании.
3. Материальные проявления культуры:
• артефакты – мебель, инструменты, техника и т. п.;