Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент изменений", который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
– добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
– включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.
Определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т. к. все как бы лежит на поверхности. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:
♦ повышение организационной эффективности и морали;
♦ фундаментальное изменение миссии организации;
♦ усиление международной конкуренции;
♦ значительные технологические изменения;
♦ важные изменения на рынке;
♦ поглощения, слияния, совместные предприятия;
♦ быстрый рост организации;
♦ переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
♦ вступление во внешнеэкономическую деятельность.
15. Оценка эффективности организационной культуры
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.
Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.
Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.
В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.
Решением проблемы, по мнению Савченко Л. С., может служить концепция ситуационной балльной оценки [26]. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:
∑ I = I 1 + I 2 + I 3 + I 4 + I 5 +…+ In, (1)
где I – характеристика организационной культуры;
n – количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:
5 – выдающиеся результаты, 4 – очень хорошие, 3 – средние достижения, 2 – на грани необходимых, 1 – очень слабые результаты.
Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:
– исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации;
– исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
– исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?
Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – "погружение" в культуру организации.
Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если "погружение" в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для "погружения" в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.
Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.
Коэффициент влияния организационной культуры (К вл ) на эффективность работы компании определяем по формуле:
К вл = ∑I / 5 n, (2)
При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:
1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
2) подбор, оценка кадров и их продвижение;
3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;
4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;
5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;
6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т. д.).
Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.
Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:
К вл = ∑ I / 30, (3)
Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:
Э = К вл • Р / 3 (4)
Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К вл = 0,2), это означает:
– сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;
– система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;
– стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;
– работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;
– критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;
– процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется "из кабинета", руководители не видимы и не доступны своим работникам.
16. Основные правила эффективной организационной культуры
Руководители должны соблюдать ряд правил при формировании организационной культуры, поскольку их соблюдение делает культуру компании более эффективной.
1. Перекрестное использование персонала
Ведущие специалисты должны периодически лично обслуживать клиентов, для того чтобы непосредственно определить запросы потребителей, оценить, как эти запросы удовлетворяются.
2. Учет интересов сотрудников
Сотрудники должны знать об итогах деятельности своего предприятия и подразделения, о своем личном вкладе в успех компании, участвовать в обсуждении дел.
3. Лаконичность документов
Принцип действия этого правила заключается в том, что объем даже очень важных служебных записок не должен превышать одной страницы.
4. Наличие временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач
Как правило, состав такой группы не превышает 8 человек, включая руководителя. Срок действия таких групп может составлять от 10 дней до 6 месяцев, в зависимости от сложности решаемой задачи. Целью деятельности группы является решение конкретной проблемы (например, повышение производительности труда, установка нового оборудования, обучение сотрудников новым методам работы и т. п.). Группа может быть создана в любом отделе или подразделении предприятия из штатных или временно привлеченных сотрудников.
5. Инициатива и предприимчивость
Созданию новых продуктов и услуг, внедрению новых способов управления способствует инициатива и предприимчивость сотрудников.
6. Лояльное отношение к неудачам
В случаях неудачи проекта следует не искать виноватых и придумывать им наказание, а анализировать причины неудачи.
7. Личный контакт с каждым сотрудником
Общение между сотрудниками способствует сплоченности коллектива. На заседаниях, где каждый может высказать свое мнение, очень часто принимаются эффективные решения.
8. Важна производительность труда "белых воротничков"
В быстрорастущем производстве число "синих воротничков" (работников ручного труда) растет прямо пропорционально объему производства, а численность "белых воротничков" (работников, занимающих руководящие должности, – управленцев) должна увеличиваться в два раза медленнее, так как организация может быстро потерять конкурентоспособность. Потеря производительности труда "белых воротничков" является признаком кризиса.
9. Отсутствие дискриминации
В организации необходимо избегать ситуаций, в которых ущемляются права пожилых, беременных и лиц, принадлежащих к другим национальностям, т. е. дискриминация по половому, возрастному, национальному признакам должна быть полностью исключена. В противном случае это может послужить предметом судебных разбирательств, что, в свою очередь, негативно отразится на имидже организации и ее организационной культуре.
Литература
1. Алехина И. Имидж и этикет в бизнесе. М: Дело, 2003.
2. Армстронг А. Основы менеджмента. Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 1998.
3. Армстронг А. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М: ИНФРА-М, 2002.
4. Блинов А. С. Идеология и имидж корпорации // Журнал для акционеров. 1999. № 2.
5. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.
6. Веселова Н. Г. Социальное управление и элементы его культуры. М.: ИТК "Дашков", 2002.
7. Глазачев С. Н., Козлова ОН. Экологическая культура. М.: Горизонт, 2000.
8. Глумаков В. Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: ЗАО "Финстатинформ", 2002.
9. Гончарова Н. Е. Организационная культура: Конспект лекций. – М.: Приор, 2004.
10. Грошев ИВ., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. М.: ЮНИТИ, 2004.
11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
12. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2003.
13. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001.
14. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. Изд. центр "МарТ": М. – Ростов-на-Дону, 2003.
15. Корпоративная этика: Учеб. пособие / Авт. – сост. И. Н. Кузнецов. М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2003.
16. Льюис Р. Д. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. СПб.: Питер, 2004.
17. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 1999.
18. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1.
19. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.
20. Николенко Н. П. Менеджмент человеческих ресурсов. М.: Страховое ревю, 2004. Нортон К. Основы экологического менеджмента. М., 1994.
21. Макеева ВТ. Культура предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2000.
23. Организационная культура / под ред. Н. И. Шаталовой. – Москва: Изд. "Экзамен", 2006. – 654 с.
24. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002.
25. Рютингер Р. Культура предпринимательства. М., 1991.
26. Савченко Л. С., Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // "Российское предпринимательство" № 12 (72), 2005., стр.41–47.
27. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург, 2004.
28. Соломанидина Т. О. Организационная культура. М., 2003.
29. Спивак В. А. Копоративная культура. СПб.: Питер, 2001.
30. Тевене М. Организационная культура. М., 2003.
31. Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000.
32. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра, 2002.
33. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002.
34. Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоррена. СПб.: Питер, 2002.
35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
36. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: ОАО "Тип", 2000.