Герой романа, Грэг Райт, внезапно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для "АзияКомНэт". Это крайне важно для всей корпорации в целом. Но на новом месте, уже на первом совещании, Грэгу сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно…
Первый в нашей стране бизнес-роман, в котором герой создает процветающую компанию, используя глубинные отношения между людьми и традиции, возникшие еще в доисторическую эпоху.
Содержание:
-
Предисловие 1
-
Босс управляет, босс вдохновляет 1
-
Глава 1 2
-
Глава 2 4
-
Глава 3 6
-
Глава 4 10
-
Глава 5 14
-
Глава 6 17
-
Глава 7 22
-
Глава 8 27
-
Глава 9 29
-
Глава 10 30
-
Глава 11 39
-
Глава 12 46
-
Глава 13 50
-
Глава 14 55
-
Глава 15 60
-
Глава 16 75
-
Примечания 82
Иммельман Рэймонд
BOSS: бесподобный или бесполезный
Бизнес-роман
Сюжет захватывает от первой до последней страницы. Поиски героев по выводу предприятий из кризиса будут интересны широкому кругу вдумчивых читателей. В качестве бонуса предлагается авторская формула "философского камня" успешного предприятия.
Алексей Устинов, директор по персоналу, Красноярский алюминиевый завод
Известно, что учиться труднее, чем работать. Поэтому, если кто-то хочет изучить менеджмент и организационное поведение не по учебникам, то другого выхода, как прочитать эту замечательную книгу, у него просто нет. Книга завлекает с первых ее страниц. Но в отличие от детектива, ставя себя на место героя, все время хочется быстрее понять, как же решить возникшую проблему. Так что оторваться от чтения человеку, увлеченному бизнесом, никак невозможно. Книга на деле является хорошим подспорьем для указанных бизнес-дисциплин и может быть действительно полезным учебным пособием, объясняющим не на пальцах, как эффективно управлять современным бизнесом.
Александр Наумов, Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Рэй не только глубоко постиг сущность поведения человека, но и смог сформулировать свои идеи таким образом, чтобы каждый, кто хочет улучшить свою компанию, мог их легко усвоить и применить на практике.
Майкл Ахерн, президент и СЕО компании First Solar
На первый взгляд "Теорию племен" Рэя Иммельмана сложно назвать откровением. Но стоит примерить ее к своей компании, как многое в нерациональном поведении сотрудников тут же становится логичным, а главное – предсказуемым.
Константин Бочарский, редактор отдела Бизнес-технологии журнала "Секрет Фирмы"
Виталий Ермаков, директор по обеспечению производства, Николаевский глиноземный завод, Украина
Предисловие
XX век называют веком высоких технологий. Информационные системы и автоматизация различных производственных процессов (бухгалтерии, потоков информации и т. д.) пришли и в бизнес. На многих промышленных предприятиях (особенно западных) работу, которая еще несколько десятилетий назад требовала ручного труда, сейчас выполняют роботы практически без вмешательства человека. В России мы часто слышим, что причиной бед многих предприятий являются устаревшее оборудование, отсталые технологии и другие технологические факторы. Безусловно, такая проблема существует. Но она скрывает под собой гораздо более глубокую проблему – неумение управлять людьми, мотивировать их на достижение результата.
Успех маленькой фирмы, большого предприятия или огромного холдинга зависит от людей, в них работающих. Компьютер выполняет лишь заданные человеком операции, информационная система работает в соответствии с заложенными настройками и установками. Возможности человека безграничны! Именно люди строят дома, люди производят автомобили, люди создают великие компании!
На Руси есть поговорка: "Один в поле не воин". Она в том числе и о бизнесе. Организация может считаться состоявшейся лишь тогда, когда все в ней объединены общей идеей, когда люди верят друг в друга и осознают свою роль в общем деле, в важном деле. Действительно осознают, а не отделываются формальными ответами на вопросы.
В этой книге вы увидите две абсолютно разные компании: просто "компанию" и организацию, о которой говорят, что "это лучшее место, где только можно работать" (it's a great place to work). Корректнее будет сказать, что это одна и та же компания в двух разных состояниях. Процесс преобразований, ведущих из первого состояния во второе, сложен и опасен, но так необходим!
Эта книга – учебник, но не для финансистов или маркетологов, не для студентов экономических и управленческих специальностей. Это учебник для тех, кому интересно, какой может быть компания, в которой работает он сам, почему важны прежде всего отношения между людьми и почему задача руководителя – не управлять, а вдохновлять.
Читая книгу, вы наверняка узнаете себя и свою организацию в ситуациях, в которых оказываются герои романа. Как успех "Тэралоджик" зависит от Грэга и каждого сотрудника компании, так и успех вашей компании зависит от вас и ваших усилий. Способны ли вы изменить свое поведение и поведение окружающих? Готовы ли вы вкладывать в это свои силы и энергию? Я уверен, что да.
Вячеслав Болтрукевич, Институт комплексных стратегических исследований
Босс управляет, босс вдохновляет
Вы держите в руках очень необычную книгу. Сегодня в книжных магазинах появилось очень много литературы о менеджменте, этой модной и загадочной сфере деятельности, за которой многим видится достижение благополучия и в конечном счете успеха в жизни. Однако книг о менеджменте, написанных в форме художественных произведений, или, как сейчас принято говорить, "бизнес-романов", почти нет.
Перед вами как раз такая книга. В ней живо и увлекательно повествуется о том главном, что представляет собой менеджмент: об отношениях управления. События, описываемые в этом бизнес-романе, убедительно доказывают, что успех или неудача предприятия определяется отношениями в организации, а не наличием нового оборудования или владением новыми технологиями. Именно отношения управления создают ценности в организации, а точнее, качество этих отношений.
Сюжет романа развивается по восходящей, охватывая целый комплекс проблем менеджмента. На примере проводимых главным героем изменений на предприятии красочно и драматически представлен процесс вхождения нашего героя в коллектив и то, как он решает возникающие при этом проблемы мотивации работников. Автор показывает, что к таким "скучным" вопросам, как операционный менеджмент, перепроектирование работы и дизайна самой организации, можно подойти творчески и нестандартно.
Большой интерес у читателя вызовет то, как наш герой учится эффективно управлять своей организацией. Речь идет в первую очередь о системе коммуникации и решении проблем. Увлекательно читается материал о том, как главный герой создает условия для эффективной групповой работы – от создания "команды" до зарождения в работниках духа творчества и инициативы. Наш герой активно ищет пути разрешения конфликтов, возникающих по мере развития событий. Однако главным в книге является становление нашего героя как лидера, который не просто управляет работниками, а вдохновляет их на достижение успеха.
Особое место в книге занимает введенная автором аллегория, связанная с характеристиками одной из древнейших форм организации, – племени или племенного поведения. Для многих людей племя представляется несовершенной и неразвитой, даже примитивной формой организации. Однако еще в глубокой древности существовали достаточно совершенные организационные системы, показавшие свою высокую эффективность в достижении поставленных перед ними целей. Стоит вспомнить древнюю китайскую административную культуру, систему управления строительством египетских пирамид и т. п. Поскольку параллель организации с племенем все-таки аллегорична, не стоит буквально воспринимать приводимые в книге племенные характеристики. Их простой перечень дает яркую картину тех шагов, которые предпринял герой романа, чтобы добиться успеха. У древних племенных характеристик есть и современное прочтение, указанное в скобках курсивом:
• У сильного племени должен быть общий враг (надо знать своих конкурентов)
• Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством (организационная культура)
• У сильного племени есть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития (мотивация и стимулирование работников)
• Критерии принадлежности к племени должны быть четкими и заслуживающими доверия (требования к сотрудникам)
• Роли в племени очень отличаются от ролей в официальной организации (ролевой аспект групповой работы)
• У сильного племени есть четкий и всем понятный механизм правосудия (управление конфликтами в организации)
• Сильное племя требует от своих членов безусловной преданности (лояльность)
• У сильного племени есть четко определенные роли, обязательства, ценности, полномочия, иерархическая система и субординация (организационная структура)
• У выдающихся лидеров есть хорошие учителя, которые знают и умеют больше их (еще более выдающиеся лидеры)
Впору задаться вопросом: а разве это не курс менеджмента? Да, действительно, книга рассчитана на широкий круг читателей, но она также может стать настольным пособием для менеджера или студента программы МВА. Те, кто изучит эту книгу и вдохновится ею, смогут изменить свое деловое поведение и добиться новых результатов в своей работе. Дерзайте, и вы не проиграете.
Александр Наумов,
Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Глава 1
Человек, сидевший напротив Грэга, был ужасно расстроен: он долго и сердито говорил, а теперь не мог отдышаться. Он поставил на стол стакан с водой – у него даже руки дрожали от напряжения. Стакан жалобно звякнул. Грэг Райт тупо наблюдал, как раздосадованное лицо его друга отражалось в стакане. Наконец собеседник Грэга облизал губы, тяжело вздохнул и поднял глаза.
– Грэг, ты что, не понимаешь, чем все это закончится? – его голос звенел от раздражения. – Эта бесконечная война между отделами! Эти распри! Я сыт всем этим по горло! Не будем мы вести с ними партизанскую войну! Не будем! – Последнюю фразу он произнес уже твердо. Его дыхание выравнивалось. – Грэг, наводить порядок – это твоя работа! Я знаю, что ты руководишь всего пару недель, но ситуация выходит из-под контроля. Ты должен показать, что у тебя есть власть! – он умолк и сделал глубокий прерывистый вдох.
"Он устал и измучен", – подумал Грэг, глядя на разгневанное лицо собеседника, его зеленые глаза, казалось, метали молнии. Грэг заговорил, тщательно подбирая слова.
– Дэннис, я знаю, что дела идут паршиво. Сейчас мы переживаем кризис. Людей заставляют выполнять работу в такие сжатые сроки! И все страшно нервничают, – его слова звучали неубедительно даже для него самого. – Как только мы отгрузим заказ для "АзияКомНэт", можно будет вздохнуть поспокойнее. Тогда у нас появится время пересмотреть структуру и систему подчинения.
В глазах собеседника снова мелькнуло раздражение, он поджал губы.
– Вопрос не в том, когда мы отправим заказ для "АзияКомНэт", а в том, отправим ли мы его вообще, – нервно возразил Дэннис. – Этот вопрос возникает снова и снова. А ты все откладываешь срок, но не решаешь проблему. Теперь все зашло уже слишком далеко. Между отделами разгорелась такая борьба, что к концу недели может начаться забастовка! Тогда – конец заказу для "АзияКомНэт"! Тогда – конец всему! Дэннис поднялся. На лице его было отчаяние:
– Грэг, ну сделай же что-нибудь! Мы не можем допустить краха компании!
Грэг ничего не мог возразить. Он сделал ничего не значащую пометку в блокноте.
– Утром я поговорю с людьми, – проговорил он. Дэннис остановился в дверном проеме.
– Не позволяй ситуации выйти из-под контроля! Да, я согласился помочь тебе. Но я не собираюсь голову сложить ради того, чтобы процветало правление корпорации! Если ты не придумаешь какой-нибудь стимул, чтобы заставить людей работать сообща, мы все пойдем ко дну.
Он зашагал по коридору к выходу, а потом направился к автостоянке.
Дэннис ван Бурэн был лучшим в "Интеколе" специалистом по улаживанию конфликтов. Такую репутацию он заслужил благодаря успешной модернизации нескольких заводов. Никогда прежде он не злился так, и это ужасно беспокоило Грэга. Само существование завода находилось теперь под угрозой, и все жутко нервничали. Если заказ для "АзияКомНэт" не будет выполнен, они останутся без работы. А ведь они управленцы очень высокой квалификации!
Грэг хорошо знал Дэнниса. Именно Дэннис взял его на работу сразу же после окончания колледжа: а ведь неопытный инженер, который стремится скорее воплотить все теории на практике, – это опасность для любой компании!
Дэннис начинал карьеру на одном из самых первых заводов, которые выпускали компьютерные чипы, – еще в те времена, когда 48 килобайт оперативной памяти в персональном компьютере вызывали глубокое благоговение.
С тех пор их пути разошлись. Каждый делал свою карьеру. Дэннис больше занимался дочерними компаниями "Интекола" на Ближнем Востоке. А Грэг в это время перебирался с одного предприятия на другое: стажировался по программе подготовки руководящих кадров. Иногда они встречались на обязательных корпоративных совещаниях, которые проходили в разных экзотических местах.
Потом в бизнес-школе привилегированного университета Грэг получил диплом магистра делового администрирования, прошел стажировку. После этого его назначили начальником участка на небольшом заводе по производству печатных плат. В то время корпорация "Интекол" – группа больших компаний – строила заводы в небольших городках. Корпорацию больше заботило снижение налоговой ставки, чем целесообразность размещения заводов в глубинке.
Генеральный директор, в подчинении которого был Грэг, неожиданно покинул свой пост. И пока совет директоров решал, что делать, Грэгу пришлось взять управление на себя. Ему так хотелось хорошо выглядеть в глазах акционеров! Ведь он стремился получить новую должность – пост генерального директора на своем заводе. Он работал с той же самоотверженностью, с которой просиживал за книгами до утра, пока учился в бизнес-школе. И результаты не заставили себя ждать! Завод был признан лучшим в корпорации! Но Грэг осознавал, что успех – это не столько его личная заслуга как руководителя, сколько результат трудолюбия рабочих. И еще – влияние старых добрых традиций американского городка.
Потом жизнь Грэга резко изменилась.
Все началось с телефонного звонка. (Это случилось через два месяца после того, как президент корпорации торжественно наградил их завод.) Грэг провел ежедневное производственное совещание, а теперь вместе с мастерами из отдела техобслуживания пил кофе, положив ноги на исцарапанный металлический стол. И тут зазвонил телефон. Секретарша сказала, что с Грэгом хотят поговорить из главного офиса. Этот рокочущий голос с шотландским акцентом нельзя было спутать ни с каким другим:
– Грэг, дружище, я отрываю тебя от дела?
Это был вице-президент "Интекола" по производству.
Грэг снял ноги со стола и выпрямился. Сэнди Макдугал звонил нечасто, и еще реже он обращался к подчиненным. Значит, повод был важным.
– Нет, нет! – поспешно ответил Грэг. Он кивнул присутствующим, давая понять, что они свободны.
– Хочу увидеть тебя в своем кабинете. И как можно скорее! – сказал Сэнди.
Грэгу было слышно, как на другом конце провода кто-то стучит по клавишам.
– Завтра в ваших краях будет наш самолет. Посмотри, есть ли там свободное место, и сообщи моему помощнику, когда ты прилетишь, – распорядился Сэнди.
Голова Грэга шла кругом. Такая спешка могла означать что угодно.
– Что на повестке дня? – спросил Грэг.
– Я введу тебя в курс дела, когда прилетишь, – отрезал Сэнди. Он никогда не вдавался в подробности по телефону. В трубке раздались короткие гудки.
Возвращаясь в офис, Грэг перебирал в голове самые разные варианты: один за другим, один за другим…