♦ Существуют определенные правила проведения совещаний и обсуждений: сообщение времени, обозначение целей, концентрация на вопросе.
♦ В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:
• Произвести обмен информацией;
• Провести обучение;
• Проанализировать ситуацию;
• Разрешить проблему или найти новую возможность;
• Принять окончательное решение;
• Разрешить конфликт.
♦ Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.
♦ Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:
♥ Иллюзия неуязвимости;
♥ Необоснованная вера в собственное превосходство;
♥ Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;
♥ Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;
♥ Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;
♥ Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;
♥ Появление "защитников умов", которые оберегают группу от "ненужных", неудобных фактов.
♥ Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:
♥ Формат Джона Дьюи;
♥ Формат десяти шагов;
♥ Формат одного вопроса;
♥ Формат номинальной группы;
♥ Формат мозгового штурма;
♥ Формат ответов по кругу.
♦ Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:
• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;
• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;
• Сокращения количества передаточных звеньев;
• Тренировки у людей техник активного слушания;
• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;
• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);
• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;
• Дублирования передачи информации по другим источникам.
♦ Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.
♦ Никто не будет спорить, что очень важной командной составляющей является личная совместимость людей.
♦ У нас с вами есть все данные и инструменты, чтобы руководить сильными командами!
Возможные ответы на парадокс.
Парадокс Абилина может возникнуть по нескольким причинам.
Первая – низкая мотивация людей к групповому обсуждению, лень.
Вторая – страх людей показаться некомпетентными в чужих глазах, боязнь получить удар по самооценке. Отсюда согласие с любым предложением. Ведь если будешь против, то спросят, что предлагаешь ты.
Третья причина – мнимое единодушие, которое поддерживается всеми участниками группы, огруппление мышления, которое происходит вследствие стремления людей к комфорту при длительных отношениях.
Вы можете предположить еще причины?
Надеюсь, что вы, читая эту главу, уже предприняли меры для того, чтобы парадокс Абилина случался в вашей компании как можно реже!
Парадокс брадобрея.
Парадокс брадобрея был сформулирован философом, логиком и математиком Бертраном Расселом.
В одном селении есть люди, которые бреют себя сами, и которые бреются у парикмахера. В этом городе издан указ, в соответствии с которым бриться у брадобрея могут только те, кто не бреется сам. Вопрос. Должен ли брить себя сам брадобрей?
Если он, как человек, не будет себя брить, то тогда его должен побрить брадобрей, то есть он сам. А если же он будет себя брить сам, то его не должен брить брадобрей, то есть он не должен сам себя брить.
Как же быть в такой ситуации?
13. Лидерство и управление изменениями
Начнем с феномена идиосинкразического кредита! Вот так вот стразу?! С него самого, с феномена идиосинкразического кредита? А вы что думали? Что мы тут, в бирюльки играем? Нет! Мы тут серьезными вещами занимаемся. В чем его суть? Для того, чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения в компании, нужно получить определенный кредит от людей, от персонала, от группы. Этот кредит выражается в форме доверия, признания предыдущих заслуг, высокого авторитета, репутации. То есть, люди доверяют вам, признают ваши предыдущие заслуги, высоко вас ценят, ваш авторитет в их глазах несомненен. За что же дается данный кредит лидеру? За вашу компетентность и следования правилам игры! За то, что вы профессионально действуете в рамках групповых норм. За профессионализм и конформность. За то, что вы соответствовали принятым нормам и достигали высоких результатов. И что вы можете с этим кредитом сделать? Вы можете за счет него купить право на нонконформное поведение и инновации. Да, да. Вот так интересно получается. Чтобы получить право на проведения изменений, нужно первое время никаких изменений не делать. Вначале необходимо завоевать высокий статус за счет проявления компетентности в рамках принятых норм. А уж затем, когда вы получаете данный психологический кредит, вы можете выходить за пределы норм, то есть проводить инновации и оказывать необходимое влияние на людей!
Думаю, это многое объясняет в контексте пропала множества изменений, инициированных руководителями и не принятых подчиненными. Уровень смертности инноваций очень высок! И если мы не учитываем феномен идиосинкразического кредита, то мы значительно увеличиваем вероятность провала наших новых проектов. Возможность оказания влияния на других дается ценою разрешения оказывать влияние на нас самих. Чтобы повлиять на другого человека, надо разрешить ему повлиять на тебя. Мы снова говорим о законе обмена. Чтобы отклоняться от норм и демонстрировать новые для группы формы поведения и реагирования на ситуацию, нужно сначала показать людям лояльность принятым правилам. И, более того, еще необходимо проявить профессионализм и компетентность.
Вы знаете, как мы двигались вместе. Помните, как я отстаивал то, чтобы Сергей Васильев остался на своей позиции, и чтобы его не переводили в другой отдел. Потому что это было нужно нашей группе. А вспомните мои первые слова, когда я проводил собрание для вас всех здесь. Я сказал, что нам нужна вдумчивость и постепенность.
Теперь настали другие времена. Я достаточно разобрался в ситуации и предлагаю следующие изменения…
Феномен идиосинкразического кредита – это одна сторона медали. Вторая сторона медали – наша неготовность взяться за изменения. Как-то в одном журнале мне попалось на глаза следующее организационное эссе. К сожалению, автора не знаю, но выражаю ему полное свое уважение и признание. Как все-таки точно подмечено! Вот, посмотрите.
"Мудрость индейцев Дакоты гласит:
"Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее".
А что де лаем мы?
♦ Мы достаем более сильный кнут.
♦ Мы говорим: "Мы и раньше скакали на мертвой лошади".
♦ Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.
♦ Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.
♦ Мы организуем тренировки, чтобы научиться скакать на дохлой лошади.
♦ Мы изменяем критерий, определяющий, что лошадь мертва.
♦ Мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучшее и дешевле, чем другие.
♦ Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей.
♦ Мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей".
Кажется, нет смысла пояснять, как поговорка индейцев связана с управлением изменениями. Это вторая сторона медали. Мы сами как лидеры можем психологически быть не готовыми к изменениям. Наши подчиненные, наши последователи также могут испытывать немалые сложности, когда пытаются признать факт необходимость нововведений. Помните, что услышала Алиса в Стране чудес? "Если ты будешь стоять, ты будешь двигаться назад. Если ты будешь идти, ты будешь стоять, если ты будешь бежать, ты будешь идти вперед". Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо бежать вперед да еще как бежать! Как давно в вашей компании происходили изменения? Задайте этот вопрос себе, партнеру, другу, врагу. Почти все ответят одно и то же. И вы знаете, что это будет за ответ!
Вернее, если они достаточно честные, их может быть два. Первый ответ – давно не проводились, но это-то и странно. Второй ответ – у нас постоянно что-то меняется.
Процесс изменений в компании может происходить постоянно, только область изменений может изменяться. И это не масло масляное. Требования рынка таковы, что мы попеременно направляем наше внимание на различные области компании и пытаемся понять, достаточно ли эффективно здесь построена работа, отвечает ли она требованиям времени. Ответ также очевиден. Даже если вы уверены в правильности построения отдельного участка, определенной функции, вы вряд ли скажете, что вы близки к идеалу. Всегда в компании есть то, что можно изменить к лучшему. К сожалению, мы иногда не успеваем заметить, что изменение того или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной необходимостью. Наша невнимательность играет на руку нашим конкурентам. Изменения в компании становятся нормой бизнес-жизни. И управление изменениями стало отдельным направлением управленческого искусства, а умение проводить изменения стало отдельным средством руководителя. Не уметь управлять изменениями – все равно что не иметь ноутбука или коммуникатора – мобильность ваша под вопросом.
Если говорить об инновационной корпоративной культуре, то здесь будет уместна следующая театрализация. Один сотрудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде, в курилке): "Что-то давно у нас не проходило никаких изменении. Это странно. Пора уже что-то менять". И говорит он это без иронии, то есть серьезно. У вас в компании так происходит? А как? Предполагаю такой вариант того же кулуарного сообщения: "Опять наше руководство что-то затеяло. Задолбали уже! Делать им больше нечего"! Да, если это так, то можно смело утверждать, что лидер не проявил достаточного умения в обосновании и проведении изменений.
Для начала рассмотрим области организационных изменений. Прочитайте, пожалуйста, внимательно и подумайте, не упущено ли здесь что-нибудь.
13.1. Области организационных изменений, ограничения и системные трудности
Маркетинг:
♦ Новые товар, услуга, идея;
♦ Изменение позиционирования;
♦ Коррекция целевых сегментов;
♦ Изменения маркетинговых коммуникаций;
♦ Построение новых каналов сбыта.
Бизнес-процессы:
♦ Реинжиниринг бизнес-процессов;
♦ Внедрение нового бизнес-процесса.
Структура:
♦ Построение новой структуры;
♦ Перераспределение полномочий;
♦ Делегирование.
Технология:
♦ Введение технических новшеств (я помню, не так давно я видел продавца в магазине, который считал на счетах!);
♦ Обновление производства, новые технологические линии;
♦ Введение или изменение компьютерных технологий: интернет-технологии, ERP, CRM, бухгалтерские программы и так далее.
Сотрудники:
♦ Обучение;
♦ Перераспределение заданий;
♦ Изменение корпоративной культуры.
Достаточно полный список для того, чтобы задуматься о серьезности задач, которые ставит перед лидером необходимость инноваций! Каждый из вас, так или иначе, проводил изменения в компании, подразделении или отделе (или изменения проводили вас). И с какой основной трудностью вы сталкивались в процессе изменений? Разумеется, основной сложностью является сопротивление изменениям. Причем сопротивляться может как сама система, так и конкретные люди.
О природе сопротивления написано немало, начиная от известного многим сопромата и заканчивая психологическими сопротивлениями по Анне Фрейд. Предназначение любого сопротивления – обеспечить стабильность и устойчивость системы. В этом смысле сопротивление имеет позитивное значение. Представьте себе человека, который бы соглашался на любое предложение и любое изменение. Представили? Да он бы утратил в буквальном смысле свою личность, свою основу! Так что сопротивление изменениям необходимо признать как данность. Люди бояться нового, они опасаются ухудшения состояния, они не готовы рисковать своим положением из-за страха ошибок и наказания. У людей вырастает напряжение и тревога, когда они чувствуют угрозу стабильности. Люди стремятся к стабильности, потому что это совершенно нормально. Но также нормально эту стабильности нарушать. Вот как? В этом вопрос.
Есть и скрытый, если не зловещий смысл сопротивления. Он заключается в торможении любой инициативы, любого порыва к изменениям. А без изменений невозможно развитие. Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.
Допустим, основываясь на строгом анализе или доверившись эвристическим методам, вы все-таки решили меняться. Тогда посмотрите на таблицу "Ограничения и системные трудности при проведении изменений".
Мы условно выделяем незначимые ограничения и системные трудности при проведении изменений.
Что дает вам понимание того, является трудность системной, или это просто локальное ограничение? В принципе, ничего, кроме осознания степени сложности, с которой вы столкнетесь. Этого уже достаточно, чтобы вдумчиво отнестись к подготовке.
Рис. 28. Ограничения и системные трудности при проведении изменений
Это уже очень много с точки зрения предупреждения слабых мест и белых пятен. Подумайте о том, какое изменение вы собираетесь проводить в скором будущем, или которое уже началось. Данная таблица дает вам критерии восприятия потенциальных ограничений и системных сложностей:
♦ Необходимое время на изменение;
♦ Приоритетность задач;
♦ Масштаб изменений;
♦ Подход к изменениям, взгляд на изменения;
♦ Вовлеченность людей в изменения;
♦ Наличие необходимой информации;
♦ Причины изменений;
♦ Варианты проведения изменений.
Каждый критерий должен быть продуман. Во-первых, это ограничение или системная трудность? Во-вторых, как мне лучше учесть данную сторону изменений, какие факторы и факты изучить, чтобы мои действия были эффективными? В-третьих, что мне и моим людям нужно сделать, чтобы действительно не упустить данное ограничение или системную трудность во время проведения изменений. В-четвертых, какие точки контроля расставить, и каким образом?
Теперь предлагаю еще одно практическое средство подготовки к изменениям. Так сказать, дополнительная настройка на изменения. Заполните, пожалуйста, следующую таблицу, включив свои прогностические способности. Чем больше суммарный балл, тем выше прогноз затруднений. Данную таблицу вы также можете использовать при вовлечении других участников проекта по изменению. К примеру, вы собираете топ-менеджеров на собрание, объявляете о своем решении что-то менять (ну, наконец-то!) и просите выразить собственное мнение в структурированном виде, в виде заполненной таблицы. Тем самым вы применяете формат номинальной группы при принятии решений, а также вовлекаете сотрудников в процесс изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем говорить несколькими строчками ниже, но, думаю, вы и так это понимаете).