– конформный тип – образно выражаясь, это "пешка" в руках фактического – истинного, реального, неформального – хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто-то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;
– лабильный тип – руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек – хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя – именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах – ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;
– застревающий тип – это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из-за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;
– психастенический тип – он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа – вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика – это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле "с одной стороны, с другой стороны". Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и "взвешивает" всю жизнь "за" и "против", упуская отличные реальные шансы;
– циклоидный тип – руководитель циклоидного типа живет по принципу "Когда меня озарит". Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, "под монастырь". Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса.
Стиль управления жесткого администратора – это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле "кот – за дверь, мыши – в пляс". Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Темперамент – это фундамент личности, врожденная психологическая черта индивида. Темперамент с течением времени не меняется, не изменяют его и факторы воздействия внешней среды. Темперамент обусловливается характеристиками двух процессов нервной системы: возбуждения и торможения.
Образно выражаясь, холерик похож на яркий кислородно-ацетиленовый огонь. Весь пылает, очень энергичен. Активность близка к третьей космической скорости. Его лидерские качества трудно поставить под вопрос, отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива. Блестяще проводит молниеносные операции, но на долгую и рутинную борьбу сил не хватает. Руководитель холерического темперамента не умеет ждать. Если что-то не получается, холерик впадает сначала в бешенство, потом в депрессию. Такой лидер абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам. Холерик не понимает, зачем ему адаптироваться – ему и так живётся неплохо. Если лидеру-холерику что-то не по нраву, то он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих. Холерик нетерпелив, непредсказуем и импульсивен. Холерик-руководитель претендует на звание духовного отца для персонала. Он любит внешние признаки лояльности, несколько приправленные тонкой лестью. Ему не хватает умения разбираться в людях, ведь холерик хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы. Такой руководитель живет сегодняшним днем. Руководитель такого склада, как все холерики, сентиментален – к тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда, он будет искать индивидуальный подход, ко всем остальным – общий распорядок.
Сангвиник, как говорится, сейчас здесь, а позже – там, он как воздух неуловим. Очень работоспособен. Не двигается, а порхает, в какой-то мере отрывается от земли, на него не действует закон всемирного тяготения. Это наиболее рационально мыслящий тип руководителя. Сангвиник мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку. Как бы ни вкалывал руководитель-сангвиник (в том числе и по ночам), его подчиненные не увидят на лице следов круглосуточных бдений. Шеф сангвинического темперамента найдет общий язык с кем угодно. Сангвинику нравятся лояльные сотрудники, он предпочитает лояльность делу. Это идеальный босс для творческих личностей. Он уважает интересы и увлечения своих работников, и последние так же относятся к нему. Сангвиник, возможно, просит три прогула подряд, не застегнутую на все пуговицы рубашку и помаду на щеке, но никогда не простит лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы. Сангвиник подчиненный не столь сентиментален, как холерик, ему не обязательно изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха на Канарских островах, где много воздуха. Сотрудник данного типа тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо. Но если возникает необходимость лавирования, то он в отличие от холерика меняет тактику. Ведь холерик не может остановится на крутом вираже. Сангвиник же напоминает канатоходца, он как бы летает над джунглями. Как потерять его лояльность? Отсутствием комплиментов сангвиника не напугать, он очень твердокож, и вряд ли станет закатывать истерику. Хотите его потерять – лгите, подставляйте, давайте ему безнадежные участки работы, и когда он с честью выдержит испытание, втопчите его в грязь своим невниманием к его заслугам. Уверяю, если вы в точности будете следовать такой тактике, то сангвиник от вас убежит очень далеко. А вернуть его не надейтесь: представитель этого темперамента никогда не прощает неуважения к своей персоне – он самолюбив и расчетлив.
Флегматик редко повышает голос, не выносит скандалов, несколько медлительная личность, очень прагматичен, ко всему подходит с практической точки зрения. Флегматик не выносит скандальных личностей. Ему трудно адаптироваться в новой среде, он плохо концентрирует внимание в экономической реальности. Но подчиненные относятся к нему с глубоким уважением. Руководитель-флегматик терпеливо работает с самыми разными людьми, он старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов. Он не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности. Лояльность для руководителя-флегматика – это хорошая работа подчиненного. Он тяжело переносит предательство, во всем видит самого себя. Флегматик долго думает, прежде чем принять решение, посеольку руководствуется правилом: семь раз отмерь, один раз отрежь. Флегматик обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни.
Меланхолику бесполезно лгать – он чует ложь за версту. Он единственный, кто обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности. Меланхолик с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам, не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах. Он свою нишу отвоюет у всех всерьез и надолго. Меланхолик-руководитель не воспитывает персонал. Он словно бы чувствует людей. У меланхолика на предприятии трудятся в большинстве своём лояльные сотрудники.
Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.
Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.
Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится "попадаться на глаза" руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно обеспечивать регулярную, а не раз от разу, "обратную связь", делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.
К негативным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить:
– нерациональное распределение обязанностей:
– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;
– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников, что приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее придется неоднократно доделывать и переделывать;
– неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат;
– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда "кнут и пряник" применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие негативные проявления, как зависть и подозрительность, не может не сказаться негативно на лояльности персонала;
– невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Начальники с сильным внутренним "я" нередко склонны к самообману. Некоторые сильно погружены в процесс продвижения собственной кандидатуры по служебной лестнице. Таким бывает трудно услышать обращенную к ним полезную информацию. Главная задача подчиненного при таком положении дел – "достучаться" до руководителя и минимизировать уровень самообмана.
Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.
Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.
Учитывая склонность россиян к автократичному руководству и желание многих лидеров видеть рядом с собой подпевал, в результате построения такой системы в скором времени предприниматель оказывается в окружении подхалимов и лжецов, что приводит к потере контроля над общим состоянием дел в бизнесе и может привести дело к саморазрушению.
Руководитель обязательно должен уделять внимание карьерному росту подчинённых. При создании индивидуального карьерного плана целесообразно предусматривать реальные, а не иллюзорные и приблизительные сроки передвижения сотрудников, находящихся в кадровом резерве или использовать "резервистов" в качестве потенциальных руководителей вновь открывающихся проектов, пока не освободилось место руководителя отдела.
Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.
Оперативность решений – очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время "спрессовано" как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: "вопрос должен вылежаться", "решение нужно подвесить". И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.
Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.
Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится "попадаться на глаза" руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно давать регулярную, а не раз от разу, "обратную связь", делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.
Глядя на подчиненных, всегда многое можно сказать об их руководителе.
По словам Г. Фуллера, тот, кто награждает за лесть, ищет её.
Руководитель в любом случае, хочет он того или нет, уже по самому своему статусу в той или иной мере вынужден быть манипулятором. Как мы уже говорили, манипуляция – это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:
– фрагментация. На персонал выплескивается "река" информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости;
– синтез лжи и правды. "Горькая" для персонала правда разбавляется "сладкой" ложью. Звучит так: "В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов";
– апелляция к совести работника. "Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…";
– метод "горного штурма". "Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!";
– метод семантического манипулирования. "Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство";
– использование слухов в своих целях;
– парадокс повтора.