Учебное пособие представляет собой руководство по проведению управленческого аудита и повышению менеджериальной эффективности медиакомпаний путем комплексного исследования внутренней и внешней среды таких компаний. Оно выполнено в виде реального отчета по итогам управленческого аудита регионального медиахолдинга, снабжено методическими рекомендациями и комментариями действующего медиаменеджера. Результаты этого аудита, разработанного и проведенного коллективом Высшей школы журналистики НИУ ВШЭ во главе с профессором И.В. Кирия в конце 2009 г., и легли в основу данного пособия.
В учебном пособии описан реальный исследовательский кейс, связанный с менеджментом медиа. Материалы прошли апробацию в ходе научно-исследовательского семинара магистерской программы "Менеджмент в СМИ" НИУ ВШЭ и могут быть полезны студентам (преимущественно магистратуры), изучающим медиаменеджмент, а также использоваться при преподавании дисциплин "Медиаменеджмент", "Медиамаркетинг" и проведении научно-исследовательских и проектных семинаров.
Содержание:
-
Введение 1
-
1. Диагностика контента СМИ медиахолдинга 2
-
2. Диагностика проблем управления 9
-
3. Ситуационный анализ 20
-
4. Стратегия развития медиахолдинга 28
-
5. Программа развития продукта 31
-
6. Разработка оптимальной организационной структуры и бизнес-процессов 34
-
Заключение 39
-
Литература 39
-
Примечания 39
Илья Вадимович Кирия, Варвара Павловна Чумакова
Управленческий аудит медиакомпаний
Пособие рекомендовано к преподаванию дисциплин на менеджериальных специализациях направления обучения "Журналистика" департаментом "Медиапроизводство и креативные индустрии" факультета медиакоммуникаций НИУВШЭ
Рецензент:
кандидат филологических наук, доцент кафедры теории и экономики СМИ факультета журналистики МГУ имени М.В. Ломоносова М. И. Макеенко
И. В. Кирия (предисловие, общий текст, методические рекомендации),
В. П. Чумакова (методика ситуационного анализа)
Под общей редакцией М. В. Блиновой
Введение
Настоящее учебное пособие является в определенной мере новаторским, так как представляет собой подробнейшее описание конкретного исследования, выполненного по заказу одного из региональных медиахолдингов коллективом Высшей школы журналистики Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики". По сути, в этом пособии студентам предлагается реально существующий отчет по итогам управленческого анализа конкретного медиахолдинга, снабженный методическими пояснениями о том, как проводить тот или иной метод оценки эффективности медиабизнеса. По соглашению с холдингом все данные в итоговом отчете были изменены с тем, чтобы никоим образом не выдать конкретного заказчика, его территориальное расположение, название его медиаактивов и т. д.
Предлагаемое пособие интересно также тем, что представляет собой пример исследования, проведенного с целью повышения управленческой эффективности медиахолдинга, который не является в чистом виде коммерческим предприятием (существует за счет заказчика и учредителя). Понимая, что значительная часть медиакомпаний в России не играют или почти не играют на рекламном рынке, т. е. в чистом виде не являются бизнесом, а существуют за счет средств заказчика, мы при этом исходим из того, что даже такие компании нуждаются в повышении эффективности деятельности, улучшении качества контента, ориентации на аудиторию и т. д. В этом смысле, ознакомившись с методами управленческого аудита медиакомпаний на примере небольшого дотационного медиахолдинга, читатель сможет применять подобные методы и для работы с коммерческими медиакомпаниями.
Поэтому в самом начале определим концептуальную рамку работы и опишем, как заказчик взаимодействовал с исследовательской группой, в чем состояла цель исследования, обозначенная заказчиком, и, собственно, что собой представлял объект исследования.
В 2009 г. к исследовательской группе обратился заказчик, действовавший от лица крупной государственной корпорации (ГК), которая представлена в различных регионах России и занимается добычей полезных ископаемых. Условно назовем ее "Сорсгаз" и соответственно определим ее сферу деятельности как газодобычу. Заказчик возглавлял департамент по связям с общественностью данной корпорации в одном из регионов и по долгу службы курировал деятельность "корпоративных" СМИ. Поясним, что поскольку в городах, где работали эти СМИ, никакой другой хозяйственной деятельности, кроме осуществляемой заказчиком (в нашем случае газодобычи), не было, речь идет о градообразующем предприятии. Следовательно, речь идет уже не о "корпоративных" СМИ, а о городских по своему характеру. Задача, поставленная заказчиком, – выработка рекомендации по изменению контента телеканалов, входящих в принадлежащий корпорации медиахолдинг, с тем чтобы сделать его более качественным, отвечающим духу современного телевидения и современной аудитории, а затем подготовить управленческую основу для изменения принципов менеджмента и управления этим контентом. Заказчик, будучи профессиональным журналистом, понимал, что производимый контент холдинга не соответствует современному телевидению, что транслируемые им новости зачастую лишены своей информационной составляющей и т. д. Однако для того чтобы донести свои соображения до подотчетного медиахолдинга, он нуждался в неких объективных критериях и единой взвешенной оценке.
Принадлежащий корпорации медиахолдинг, назовем его "Инфоконцепт", состоял из четырех телерадиокомпаний (ТРК), каждая из которых вещала в одном городе, где располагалась добывающая база корпорации. Все эти города находились на значительном удалении друг от друга. Однако по профилю они были очень похожи: население в трех из четырех городов примерно по 40 тыс. человек, в четвертом городе – 20 тыс. Население преимущественно молодое, так как регион с достаточно суровым климатом. Вымышленные города мы расположили в другом схожем по климату и специфике регионе – в Ямало-Ненецком автономном округе и назвали их Североград (там, собственно, и располагалась головная компания медиахолдинга и региональный головной офис "Сорсгаза"), Барск, Стачары и Соловьянинск.
Медиахолдинг из четырех ТРК, находящихся в названных городах, был сформирован совсем недавно на базе самой крупной из них – ТРК "Инфолуч" (Североград) и призван оптимизировать деятельность СМИ, принадлежащих ГК "Сорсгазу". Однако заказчик был недоволен отсутствием горизонтальных связей и зачастую фактической автономией телерадиокомпаний, входящих в холдинг. У каждой ТРК был свой сетевой партнер из центральных или региональных сетей. Помимо этого, одна из компаний имела исторически унаследованную городскую газету – "Барский газовик" (далее – БГ). Ниже показаны медиаактивы названных городов.
✓ Североград – головной медиахолдинг ТРК "Инфоконцепт", "Инфолуч";
✓ Барск – ТРК "Параллель", газета "Барский газовик";
✓ Стачары – ТРК "Кладезь";
✓ Соловьянинск – ТРК "Карта плюс".
Таким образом, перед исследовательской группой были поставлена задача и обозначен срок ее решения (шесть месяцев). Члены группы с самого начала поняли, что первичным объектом исследования станет собственно эфир представленных телевизионных каналов, а управленческая схема будет так или иначе связана с тем, что удастся выявить в ходе оценки контента.
В рамках исследования были сформулированы ключевые задачи, которые затем по согласованию с заказчиком были разложены на более операционализированные цели и задачи следующим образом:
цель проекта:
разработка комплексной стратегии и первоочередных мер по ее внедрению для повышения эффективности содержательной политики, управленческих процедур и оптимизации коммерческой политики СМИ ООО "Инфоконцепт";
задачи проекта:
✓ комплексная диагностика проблем соподчинения, понимания целей и задач СМИ, их структурного сочленения и представления сотрудников о ситуации в СМИ;
✓ изучение представлений сотрудников СМИ о целевых аудиториях;
✓ изучение конкурентного окружения на телевизионном рынке каждого города и определение фокуса аудитории каждого из каналов;
✓ комплексная оценка содержательного фокуса и редакционной политики телевизионных компаний;
✓ поиск пересекающегося содержания и сравнение содержательных концепций газеты "Барский газовик" и "Североградский газовик";
✓ разработка единой редакционной политики и основных направлений программирования;
✓ выработка стратегических целей и создание дерева целей для холдинга;
✓ анализ стратегической позиции ТРК и выработка стратегического плана действий для бизнес-единиц;
✓ выработка на основе стратегии организационной модели соподчинения в холдинге;
✓ выработка эффективной модели соподчинения коммерческих и дотационных подразделений;
✓ разработка бизнес-процессов;
✓ оптимизация системы бюджетирования и коммерческого управления для работы отдела продаж рекламы.
Таким образом, четко очертив набор решаемых исследовательских и управленческих задач, исследовательская группа приступила к разработке методологии исследования. Акцент был сделан на сочетании экспертных методов (используемых преимущественно для оценки контента) с качественными (глубинные интервью, наблюдения) и количественными (анкетирование). При этом предполагалось, что экспертными методами по заранее разработанной критериальной шкале будет оцениваться контент недели эфира каждой из ТРК, анкетирование позволит выявить проблемы соподчинения, целеполагания и т. д., а глубинные интервью и наблюдения дадут возможность более детально и подробно объяснить данные, полученные в ходе анкетирования сотрудников.
Разработанная таким образом методология была облечена в календарный план, в котором на сам полевой этап исследования было отведено примерно два месяца. Один месяц два интервьюера проводили глубинные интервью и наблюдения за работой всех компаний, т. е. в каждом городе они провели по неделе. Примерно две недели ушли на заполнение анкет работниками ТРК (эта задача контролировалась самим заказчиком, тогда как инструментарий, т. е. саму анкету, разрабатывала исследовательская группа). Еще около двух недель эксперты просматривали и оценивали эфир телекомпаний.
Таким образом, основными используемыми в исследовании методами стали:
✓ глубинные интервью с сотрудниками ТРК (всего 40 интервью);
✓ анкетирование сотрудников (всего было распространено около 100 анкет);
✓ включенные наблюдения;
✓ метод кабинетного анализа документов, публикаций, социологических данных и т. д.;
✓ контент-анализ;
✓ стратегический анализ.
Вся эта работа позволила подготовить инструментарий для сбора данных, необходимых для решения поставленной задачи.
1. Диагностика контента СМИ медиахолдинга
1.1. Методические пояснения
Само по себе исследование "качества" контента как метод является чрезвычайно затруднительным и никогда не может в полной мере претендовать на объективность. Причина этого довольно проста: понятие "качества" в медиаиндустрии крайне субъективно и размыто, то, что кажется "качественным" одному медиаменеджеру, другой может посчитать совершенно неприемлемым, а главное – это вовсе не означает, что данный контент не будет пользоваться спросом у аудитории. В связи с этим, когда мы говорим о диагностике контента, мы должны учитывать некую нормативную модель, некий стандарт, который принимается некоей "корпорацией" (например, журналистским сообществом) и который служит лекалом для оценки.
Исследовательская группа применяла два основных метода: контент-анализ сетки вещания всех четырех телевизионных каналов и экспертная оценка эфира. Первый метод (контент-анализ) использовался для определения общего количества часов, количества часов на единицу творческого коллектива, количества часов на передачи в повторе (а таких оказалось достаточно много), количества сюжетов о самой компании (чтобы понять баланс между городскими и сугубо корпоративными новостями). Такой контент-анализ позволяет просто указать на сбалансированность эфира, на нагрузку персонала и т. д.
Второй примененный метод – оценка эфира несколькими экспертами по определенным критериям по некоей шкале. Поскольку все эксперты смотрят одни и те же программы, то очевидно, что те, которые в глазах экспертов по тем или иным причинам проигрывают, получают более низкие оценки. Это позволяет сравнивать передачи или даже отдельных авторов программ между собой, ранжировать их. Экспертам было предложено отсмотреть неделю эфира каждого из каналов (так как собственного вещания на каждом из каналов не больше трех часов в день, часто бывают еще и повторы, то задача оказалась выполнимой в относительно сжатый срок) и проставить оценки по некоей критериальной шкале. Сначала эксперты путем обсуждения между собой выработали набор критериев отдельно для анализа информационного и неинформационного вещания. Затем была составлена таблица, в которую внесли все элементы контента и весь набор критериев. Таблицу в электронном виде заполняли эксперты. Оценка по каждой позиции выводилась как средняя из оценок всех экспертов.
Обратим внимание на то, что экспертов может быть немного. Главное в данном случае состоит в том, чтобы, если в исследовательскую задачу не входит сравнение отношения к контенту разных групп экспертов, они представляли примерно одинаковый профессиональный круг и можно ожидать наличия консенсуса по определенным позициям. В нашем случае контент оценивали шесть экспертов. Затем полученные данные можно оценивать в целом по всем позициям, по всем категориям контента, в целом по эфиру и т. д., кроме того, полученные данные позволяют сравнивать компании между собой, что и было сделано исследовательской группой.
Отдельный вопрос – применяемая шкала оценки. Мы использовали шкалу Стейпела, т. е. неразмеченную шкалу (напротив цифры не указано точно, какую коннотацию она означает, поэтому эксперты субъективно оценивают контент по данным оценкам), достоинство которой в наличии серединной точки в виде 0. Таким образом, даже неподготовленный эксперт понимает, что оценки ниже 0 являются отрицательными, а выше него – положительными. В традиционной 5-балльной привычной школьной шкале добиться такого единства коннотации относительно "тройки" удается редко.
1.2. Оценка неинформационного вещания
1.2.1. Методика оценки неинформационного вещания
В качестве метода диагностики использовался метод экспертного оценивания по шкале от -5 до +5 всего собственного эфира телеканалов холдинга за одну эфирную неделю.
В общей сложности в этой работе участвовало не менее пяти экспертов, оценки которых могли как совпадать, так и расходиться по разным параметрам (в этом случае высчитывалась средняя оценка).
Диагностика не касалась информационного вещания, для которого были применены отдельные критерии и отдельная методика оценивания, о чем речь пойдет далее.
Программы оценивались по следующим параметрам:
✓ техническое исполнение (качество склеек, монтажа, съемок и т. д.);
✓ ведущие (умение держаться в кадре, общение со зрителем, телегеничность, открытость и т. д.);
✓ дизайн и визуальный облик (современность дизайна, гармония цветов, костюмов, студии и т. д.);
✓ соответствие адресату (насколько программа соответствует целевой аудитории тайм-слота);
✓ интерактивность (общение с аудиторией, задействование аудитории в производстве контента, учет интересов аудитории и т. д.);
✓ структура программы (соответствие привычным жанрам, канонам структуры подобных программ и т. д.).
Средняя оценка по всем параметрам давала среднюю оценку программы. На основе средних оценок программ высчитывалась средняя оценка за тайм-слот эфира (утро, день, вечер). Средняя оценка за все эфирные дни позволяла вывести среднюю оценку каждой телекомпании.
1.2.2. Общая оценка неинформационного вещания
Как видно на рис. 1.1, слабым местом эфира ТРК является непонятная и нелогичная структура программ, отсутствие или минимальная интерактивность и слабое или вообще отсутствующее соответствие адресату.