FAQ
1. Что лучше - быть единственным закупщиком, закупающим менеджером в составе команды или руководителем отдела или департамента закупок?
В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компания небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант - отвечать за какое-то конкретное направление.
Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обязательно ляжет большой объем административно-управленческой работы, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя дополнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не всегда приятные и желанные.
2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно ли доверять "чужакам"?
На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).
С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.
Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.
Именно соображения "информационной безопасности" и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь "инсорсинга", т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок
У Тянитолкая две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда.
К. Чуковский, "Доктор Айболит"
Взаимодействие отдела закупок с другими отделами
Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую (push) и вытягивающую (pull).
Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса - от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами - для нее характерны следующие признаки:
• существование "спущенного сверху" плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в условиях "плановости" и "вялотекучести" закупок;
• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
• большое количество неликвидных остатков товаров;
• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.
Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, - это push (толкать). Алгоритм действий в системе выглядит так:
1. Составили план производства (план продаж).
2. Закупили сырье - произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.
Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.
Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:
• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно "выкручивают руки", требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые "авральные" закупки, когда необходимый товар нужен "вчера", а его почти невозможно получить даже "завтра";
• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе "клиент всегда прав";
• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками Как-то спланировать закупки и т. д.
Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.
На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:
• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).
Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге - как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.
Как же выглядит сбалансированная система в действии?
Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
Отдел закупок реализует ее.
Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно Из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?
Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного - выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.
Рассмотрим это на конкретном примере.
Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промо-акции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.
А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.
Система работала достаточно успешно во всем, кроме промо-акций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: "Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры "XXX" в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!"
Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру.
Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промо-акции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними "разборками", поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.
Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.
FAQ
1. У нас в компании постоянно идут "терки" между отделом закупок и отделом продаж. "Продавцы" постоянно обвиняют закупщиков в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют "продавцов" в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?
На мой взгляд, самое главное - перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать "перехода на личности", запретив личные выпады и оскорбления.
Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.
В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.
Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.
Другими словами, коммерсанты и закупщики "через не хочу" научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
Что будут стоить тысячи слов,
когда важна будет крепость руки?..
Из песни В. Цоя
Девять способов доказать свою правоту
Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.
Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет "тайм-ауты" на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.
Однако фактический "десижн-мейкер" (лицо, принимающее решение) - вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьезное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим. И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве случаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в принятии определенного решения.
Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необоснованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть под подозрение в излишней заинтересованности.
Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснованные подозрения.
Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных ситуациях - это максимальная прозрачность закупок.