Контроль за выполнением и эффективностью действия предпринятых тактико-экономических шагов, направленных на осуществление стратегии развития предприятия, основывается в первую очередь на таких факторах, как соответствие плановых и фактических показателей – расходных смет, нормативных затрат, планов и отчетов по прибылям и убыткам. Как мы уже говорили, экономический эффект от долгосрочных стратегических решений чаще всего не бывает сиюминутным, он не проявляется немедленно с момента претворения планов в жизнь, и тем не менее оперативность и достоверность учета на этой стадии чрезвычайно высоки.
Так как само построение учета на предприятии направлено на осуществление успешной деятельности предприятия, система учета должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Мы не напрасно подчеркиваем связь управленческого и бухгалтерского учета с общей системой управления на предприятии. Учет – это информация, без которой невозможны ни управление, ни планирование.
2.2. Методы управления затратами в условиях кризиса
Что такое кризис? К сожалению, сейчас, в момент написания этой книги, это слово является чуть ли не самым употребляемым по отношению к экономике. Уточним, к мировой экономике. Но экономическое положение в мире не может не сказываться на экономике одного государства в целом и, как следствие, на экономическом положении отдельно взятых предприятий. Как бы наши эксперты ни спорили о том, насколько оправданно влияние мирового кризиса на отечественную экономику, факт остается фактом – кризис сказывается везде и на всех.
Однако мировые экономические кризисы, к счастью, явление не столь частое. А вот кризисы меньшего масштаба, в пределах одного предприятия, происходят гораздо чаще. Естественно, чем скорее будет произведена диагностика кризисного состояния, чем раньше будут выявлены причины его возникновения и его тяжесть, тем больше шансов исправить положение дел. По каким же критериям можно понять, что предприятие находится в критической ситуации? Эксперты выделяют 4 основные стадии развития кризисной ситуации на предприятии. Это:
1) сокращение рентабельности и объемов прибыли, снижение эффективности использования капитала;
2) убыточность производства;
3) отсутствие собственных средств и резервных фондов, снижение платежеспособности компании, сокращение производства за счет перераспределения части оборотных средств на обслуживание кредиторской задолженности;
4) неплатежеспособность. Предприятие не имеет возможности финансировать производство и осуществлять платежи по обязательствам. На этой стадии возможны приостановка или полное прекращение производства, а также полное банкротство.
Тревожными в работе предприятия являются такие показатели, как увеличивающиеся задолженности поставщикам, систематическое превышение лимитов отгрузки поставщикам при постоянной просрочке оплаты отгруженных товаров, затоваривание складов и т. д. Еще одна "мина замедленного действия" – возрастающее количество кредитов, особенно не обеспеченных реальным ликвидным залогом. При этом постоянно возрастает объем средств, изымаемых из оборота для обслуживания кредитов. Все вместе эти признаки являются уже не просто тревожными симптомами, а настоящей взрывоопасной смесью.
Чтобы своевременно принять меры и не допустить разрастания кризисной ситуации до состояния необратимости, необходимо проводить периодический анализ экономических показателей предприятия. Среди них (см. практику компании "Дионис Клуб", г. Москва):
1) анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
2) анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз;
3) анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.
Безусловно, нужно реально оценивать возможность проведения анализа. Трудозатраты на изучение и отслеживание некоторых позиций слишком велики, чтобы производить их каждый отчетный период. В условиях стабильной деятельности предприятия возможно проведение углубленного анализа (например, ежегодно). Внеплановый анализ необходимо провести в случаях резкого изменения показателей деятельности предприятия. Разумеется, при анализе финансово-хозяйственной деятельности следует руководствоваться спецификой предприятия, мы же можем порекомендовать лишь основные из возможных направлений.
Причины кризиса также могут быть самыми разными, как объективными, так и субъективными. Здесь и неправильная оценка финансовых возможностей предприятия, и общий спад (застой) рынка, и ориентация на узкий круг партнеров как в плане поставок, так и в плане продаж, и неэффективное управление предприятием, и отсутствие стратегических направлений, и устаревшие технологические процессы, и просто некомпетентность или конфликт интересов управляющего звена.
Основными действиями для вывода предприятия из кризисной ситуации являются:
1) диагностирование кризисной ситуации;
2) определение основных причин возникновения кризиса;
3) выработка методов устранения этих причин;
4) формирование общего плана по выходу из кризисной ситуации.
Можно сказать, что первый шаг на пути преодоления кризиса – "посмотреть правде в глаза". Только определив заболевание, причины его возникновения и степень тяжести, можно приступать к лечению, и чем скорее это произойдет, тем лучше.
Как и причины возникновения кризиса, методы выхода из него индивидуальны для каждого предприятия. Однако есть основные направления, которые в той или иной степени применимы для всех случаев. К ним относятся:
1) снижение затрат;
2) стимулирование продаж;
3) оптимизация денежных потоков;
4) работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
5) реструктуризация кредиторской задолженности.
Рассмотрим эти направления подробнее.
Надо сказать, что снижение затрат – первое, что "приходит в голову", когда предприятию начинает систематически не хватать оборотных средств. Вопрос в том, как это сделать? Увы, последние события показали, что первое, что в тяжелой ситуации предпринимают многие руководители, – либо практически наугад, без какого-либо анализа ситуации, волевым решением сокращают или приостанавливают производство, либо (самый простой вариант!) сокращают, а то и вовсе перестают выплачивать зарплату сотрудникам. Первый способ окажется эффективным только в случае, если объем и номенклатура сокращения угаданы (в данном случае именно угаданы) правильно. А второй… Второй сработает в случае, если люди панически боятся потерять работу, а потому забывают, что при невыплате заработной платы они имеют право не выходить на работу до погашения задолженности, что за задержку заработной платы начисляются штрафные санкции (причем в обязательном порядке, "по умолчанию", а не на основании заявления сотрудника, как было до 2008 г.). Так что при таком подходе к решению вопроса затраты не сокращаются, а лишь переносятся, причем с реальной возможностью возникновения новых проблем.
Даже если в период стабильного функционирования предприятия планирование затрат было произведено грамотно, не следует забывать, что планировались они для других условий производственно-хозяйственной деятельности. Как же грамотно подойти к снижению затрат?
Во-первых, это составление бюджета предприятия. Смысл в том, что на предприятии составляются бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей, движения сырья и материалов. В ряде случаев целесообразно снизить централизацию управления затратами, передав эти функции подразделениям.
Во-вторых, учитывая, что партнеры не часто бывают заинтересованы в разорении друг друга, стоит рассмотреть возможность использования по обоюдному согласию неденежных форм расчетов, таких как бартерные сделки, взаимозачеты, вексельные расчеты и т. д.
В-третьих, если предприятие не является единственным потребителем определенных видов сырья, материалов и других приобретаемых ресурсов, существует возможность заключить соглашение с другими потребителями аналогичных ресурсов с целью укрупнения производимых закупок у одного поставщика (так называемые совместные закупки). Это даст эффект экономии в случае, если поставщиком предусмотрены льготы при закупке крупных партий товара (например, скидки, бонусы и т. д.).
В-четвертых, это жесткий контроль за затратами, причем за всеми их видами. Речь идет не о перерасходе нормированных затрат. Мелочи могут сложиться в немалые суммы. Это может быть, например, контроль за пользованием Интернетом, выключение света в служебных помещениях по окончании работы.
В-пятых, следует оценить, не выгоднее ли какие-то необходимые товары или услуги покупать, а не производить самостоятельно. Вопреки распространенному мнению не все, что делаешь сам, обходится дешевле. Но в решении этого вопроса, безусловно, нужен точный расчет.
В-шестых, необходимо проверить, насколько оптимальны используемые на предприятии технологические процессы, и при необходимости оптимизировать их. Надо сказать, что иногда проблема не в технологическом процессе как таковом, а в неоправданных непроизводственных затратах, таких как брак, потери при хранении сырья и готовой продукции. Сказанное весьма актуально также для непроизводственных предприятий, особенно для предприятий торговли.
И, наконец, в-седьмых, (об этом мы уже упоминали выше), – это повышение мотивации персонала на снижение издержек, в том числе на выполнение ресурсосберегающих программ. Какие методы мотивации будут использоваться – решать руководству предприятия. Как ни парадоксально на первый взгляд, но выплата премий за экономию, например, электроэнергии или расходных материалов может не только "окупить" себя за счет экономии, но и привести к значительному снижению издержек.
Второе направление выхода из кризисной ситуации – стимулирование продаж. Сразу скажем, что повышение цен на выпускаемую продукцию с целью привлечения дополнительных оборотных средств даст желаемый результат только в том случае, если данный товар (продукция) востребован на рынке и после повышения цена на него останется в пределах конкурентоспособности. В противном случае предприятие рискует оказаться с затоваренными складами, еще более сократив приток денежных средств.
Для стимулирования продаж гораздо полезнее провести определенные маркетинговые исследования с целью выявления наиболее востребованных характеристик товара (что позволит сэкономить ресурсы, затрачиваемые на производство характеристик, не пользующихся спросом), а также для определения емкости рынка, оценки оптимального объема продаж и уровня отпускных цен.
Создание рейтинга максимально прибыльных товаров позволит сконцентрировать усилия на реализации продукции, приносящей наибольшую прибыль предприятию. Одним из способов увеличения объемов продаж по этой группе может быть внедрение дифференцированной мотивации сотрудников, отвечающих за реализацию (менеджеров по продажам), когда за продажи в данной категории товаров менеджер получает наибольший процент от объема продаж.
Кроме того, необходимо определить так называемую точку безубыточности для каждой группы товаров (продукции) и проанализировать ее соотношение с объемами продаж за несколько отчетных периодов. Для категорий продукции, точка безубыточности которых превышает объемы продаж, следует либо пересмотреть ценовую политику, либо решить вопрос о возможном его снятии с производства.
Кстати, некоторые торговые предприятия (главным образом крупные сети федерального уровня) во время кризиса пошли как раз на снижение цен. Величина торговой наценки была уменьшена, и соответственно уменьшилась прибыль от продаж по отношению к запланированной. Но при этом, стимулировав покупательский спрос, предприятия получили дополнительный приток денежных средств, позволивший не брать дополнительные кредиты или выплатить кредиты, ставки по которым были резко повышены.
Оптимизация денежных потоков затрагивает наличные и безналичные денежные средства предприятия, экономию на использовании основных средств, расходы по платежам и инвестиционным проектам. Что это подразумевает? Постоянную, лучше всего ежедневную инвентаризацию наличных денежных средств в кассе предприятия и ликвидных ценных бумаг, если таковые имеются. Помимо получения оперативной и достоверной информации об остатках наличных денежных средств, это поможет свести к минимуму риск злоупотреблений. Эксперты советуют также иметь несколько расчетных счетов в различных банках и в кризисной ситуации поддерживать на каждом из них минимальный баланс. Это, во-первых, позволит не останавливать работу предприятия в случае замораживания одного из счетов, а во-вторых, сводит к минимуму риски, связанные с возможностью банкротства банка, что актуально в условиях общего кризиса. Проекты, не способные принести прибыль в ближайшем будущем, лучше заморозить или, если приостановка проекта невозможна, свести инвестиции к минимуму. При недостатке денежных средств следует составить график платежей и четко его придерживаться. При составлении графика надо ориентироваться на приоритетные платежи, которые должны быть сделаны в первую очередь. Это платежи, отсрочка или неисполнение которых угрожают деятельности предприятия (например, отключение электроэнергии за неуплату) либо не имеет оправданий с точки зрения закона (такие как выплаты заработной платы, пособий по нетрудоспособности и т. д.). Нелишне будет провести инвентаризацию с целью выявления неиспользуемых ресурсов. Основные средства, которые не используются в настоящее время, предлагается законсервировать. Предоставленный в налоговые органы акт о консервации позволит сэкономить на налоге на имущество. Оборотные средства предприятия можно пополнить за счет реализации ресурсов, которые предприятие не использует и не планирует использовать в дальнейшем.
Проблеме работы с дебиторской задолженностью посвящены отдельные книги, так как вопрос этот очень емкий. Однако наибольшую актуальность он приобретает главным образом во время общего кризиса неплатежей. Общими направлениями в работе с "дебиторкой" являются:
1) распределение дебиторов по группам на основании предоставленных отсрочек платежей с обязательным назначением лиц, персонально ответственных за своевременное истребование задолженностей. На этих же сотрудников можно возложить и контроль за соблюдением лимита предоставляемых кредитов по товарам;
2) разработка и соблюдение принципов оценки кредитоспособности покупателей;
3) разработка системы поощрений за досрочное (или своевременное) погашение долга. Сюда могут быть включены различные скидки, бонусы, льготы и т. д.
Впрочем, опыт показывает, что в условиях относительной стабильности рынка проблемы с дебиторской задолженностью можно решить довольно простым способом – не оставлять ситуацию без контроля, не пускать на самотек. Иногда для того, чтобы избежать задержек с оплатой, достаточно просто напомнить должнику о сроках и суммах оплаты.
Сложнее обстоит дело с кредиторской задолженностью. Если предприятие находится в кризисной ситуации, несговорчивость кредиторов может окончательно его разорить. Правда, всегда есть надежда на то, что здравомыслящий кредитор предпочтет получить либо все, но позже, либо хоть что-то, чем ничего. Однако, если ситуация складывается критическая, предприятию-должнику приходится идти на крайние меры. В числе методов работы с кредиторской задолженностью:
1) уступка прав собственности на основные средства;
2) уступка акций компании;
3) проведение взаимозачетов;
4) переоформление кредиторской задолженности;
5) погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.
Как мы видим, здесь имеют место и варианты, принимаемые по обоюдному согласию, позволяющие должнику решить вопрос с наименьшим ущербом, и экстренные меры, такие как передача в счет долга основных средств и акций предприятия.
2.3. Бюджетирование как инструмент управления в условиях кризиса
Бюджетирование – это процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Процесс бюджетирования предназначен для оптимизации распределения ресурсов предприятия и является одной из важнейших составляющих финансового управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.
Бюджет (в нашем случае бюджет предприятия) – это план, предназначенный для принятия управленческих решений, планирования и контроля в процессе управления экономической деятельностью предприятия.
Бюджет может быть составлен как в стоимостном (денежном), так и в натуральном выражении. Бюджет служит показателем потребности предприятия в тех или иных ресурсах, необходимых для осуществления производственной деятельности и получения планируемой прибыли.
Бюджеты по охвату временных промежутков подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные бюджеты определяют основные показатели, позволяющие установить финансовую стратегию предприятия. Практически долгосрочный бюджет является компонентом стратегического планирования, рассчитанного на перспективы дальнейшего развития и упрочения положения предприятия на рынке.
Краткосрочные бюджеты являются более подробными по сравнению с долгосрочными. Можно сказать, что краткосрочный бюджет – это своего рода детализация бюджетов долгосрочных. Именно на основе краткосрочных бюджетов осуществляется непосредственное текущее управление хозяйственной деятельностью предприятия. Кроме того, краткосрочные бюджеты позволяют получать оперативную информацию, являющуюся критерием для корректировки долгосрочных стратегических планов предприятия.
Различают 3 основных типа бюджетов :
1) бизнес-план;
2) годовой бюджет;
3) месячный бюджет.
Бизнес-план является самым общим, самым укрупненным вариантом бюджета и служит для определения основных направлений и стратегии развития предприятия.
Годовой бюджет предназначен для формирования основных показателей, достижение которых запланировано предприятием на бюджетный год.
Месячный бюджет составляется на самые короткие сроки и потому является наиболее подробным и детальным из всех трех типов бюджетов. Это детальный перечень доходов и расходов предприятия в течение отчетного периода (месяца) в рамках годового бюджета.
Составными частями обобщенных бюджетов являются операционный, финансовый и инвестиционный бюджеты.
Операционный бюджет иначе называют "бюджет доходов и расходов". Он определяет планируемый финансовый результат от операционной (т. е. любой, за исключением финансовой и (или) инвестиционной, деятельности, дающей предприятию выручку) деятельности предприятия. При составлении бюджета доходов и расходов используется метод начисления, при котором доходы и расходы предприятия отражаются в том периоде, к которому они относятся.