• Ограничения, вытекающие из внутренней политики и бюрократических принципов
Стиль изложения
Отчет о рыночной среде должен быть изложен сжатым, точным и ясным языком и походить более на докладную записку, чем на отчет о научной работе. Отчет создается для межфункциональной команды, а также для тех, кто располагает достаточными знаниями о рынке, поэтому в нем не следует приводить исходные положения, которые бы понадобились стороннему читателю. Цель отчета - помочь межфункциональной команде в адаптировании маркетинговой стратегии к рыночным реалиям, и именно этой цели следует придерживаться. Подробный анализ, таблицы и диаграммы целесообразно вынести в приложения, однако в самом отчете следует привести сделанные из них краткие выводы. Если отчет будет удовлетворять вышеупомянутым требованиям, он не будет казаться перегруженным информацией и не вызовет "аналитического паралича".
Точки зрения и образ мыслей
Задача изучения рыночной среды состоит в том, чтобы научить межфункциональную команду и других сотрудников видеть маркетинговую стратегию с точки зрения главных участников рынка. Чтобы оценить приемлемость и потенциальную эффективность какой-либо составляющей маркетинговой стратегии, команде следует поставить себя на место потребителя, конкурента, дистрибьютора, представителя контролирующей организации, менеджера по производству и управляющего высшего звена. Если команда сможет оценить их положение и определить их цели, тогда она будет в состоянии прогнозировать их возможные реакции. Неоднократное применение подобного подхода будет способствовать накоплению информации о рынке в коллективной памяти команды и ее структуризации по соответствующим рубрикам. В результате команда разовьет способность в процессе принятия решений воспроизводить ход мыслей всех вышеупомянутых участников рынка. Другим ценным результатом станет рост числа продуктивных идей.
Пять типичных вопросов
Специалисты, принимающие решения в области маркетинга, которые ищут иные подходы к изучению рынка, могут столкнуться с рядом вопросов, на которые мы попытаемся ответить.
Как учитывать изменения в экономике и технологии?
При изучении рынка особое внимание следует уделить изменениям в экономике и развитию технологий, а также демографическим сдвигам и переоценке культурных ценностей. Однако воздействие данных явлений на рынок следует рассматривать по отдельности - по их влиянию на потребителей, каналы распределения, текущих и потенциальных конкурентов, государственную политику и саму компанию. Изменения в технологиях, демографии, культуре и экономике могут затронуть все пять вышеперечисленных рыночных сред. В маркетинговом плане недостаточно сделать прогноз относительно экономического состояния или уровня развития технологий. Плановику необходимо проанализировать их воздействие на всех участников рынка. Отсутствие подобного анализа будет означать, что в процессе разработки маркетинговой стратегии пропущено важное звено. Соответственно возникает опасность того, что под рассмотрение не попадет ни одна из рыночных сред и их зависимость от изменений в технологии и экономике. Согласно закону Мерфи ("если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается"), недосмотр по части экономического или технологического воздействия на одну из рыночных сред может оказаться фатальным для всего проекта. Обращаясь за советом к специалистам в связи с новыми экономическими и технологическими явлениями, целесообразно попросить их сделать прогноз относительно воздействия этих явлений на поведение потребителя, конкурента, канала распределения, контролирующей инстанции и вашей собственной компании. Полученные выводы следует включить в соответствующие разделы отчета о рыночной среде.
Куда включить анализ положения в отрасли?
Всесторонний анализ положения в отрасли должен быть включен в раздел отчета о рыночной среде, посвященный изучению конкурентов. Это связано с тем, что анализ положения в отрасли обычно рассматривается на фоне конкурентных тенденций. В своей популярной книге о конкурентной стратегии М.Портер показал ценность применения теории отраслевой организации для описания основных конкурентных тенденций (включая изучение отдельных конкурентов). Тенденции развития рынка отраслевых потребителей описываются в разделе отчета, связанном с потребителями. Если в каналах распределения также наблюдаются отраслевые тенденции, они должны быть рассмотрены в разделе об этих каналах.
Такой подход может повлечь за собой ряд дальнейших вопросов. Почему в разрабатываемом маркетинговом плане есть раздел о каналах распределения в отчете о рыночной среде и раздел о стратегии распределения в отчете о стратегии? Ответ заключается в том, что в отчете о рыночной среде описываются все возможные каналы распределения, а не только те, которые используются в настоящий момент. В отчете о стратегии описываются потенциальные каналы распределения. Сравнение последних с теми, которые описываются в отчете о рыночной среде, дает межфункциональной команде возможность оценить, какое воздействие на текущие и альтернативные каналы окажут каналы, предлагаемые командой. Именно поэтому в данном учебнике есть глава, посвященная изучению каналов распределения (гл. 5) и отдельная глава, связанная со стратегией распределения (гл. 10).
Где рассматриваются конкурентные возможности и потенциальные проблемы?
Анализ рынка в рамках подготовки стратегии STRATMESH также отличается от прочих предлагаемых процедур; разница состоит в том, что в данном случае обзор конкурентных возможностей и потенциальных проблем не готовится заранее, т.е. до разработки маркетинговой стратегии. Причина заключается в том, что, как конкурентные возможности, так и проблемы могут быть выявлены или оценены только в контексте конкретной стратегии. Возможности и проблемы определяются в процессе планирования на стадии увязывания при рассмотрении конкретной стратегии. Основная цель процесса увязывания заключается в том, чтобы выявить трудности, возникающие в процессе адаптации стратегии к рыночной среде, а затем определить новую стратегию, которая создает новые конкурентные возможности или даже обращает в возможности новые трудности.
Однако это не означает, что в отчете о рыночной среде не рассматриваются потенциальные возможности или проблемы. В процессе анализа рыночной среды неизбежно выявляются различные трудности, конкурентные возможности, а также новые, более эффективные стратегии. Их следует зафиксировать в рабочем блокноте и отложить до завершения работы над отчетом о рыночной среде. В противном случае они повлияют на ход мыслей плановика и на объективность анализа в целом.
Новыми идеями следует заняться после того, как отчет о рыночной среде будет завершен и его основные положения соотнесены с рыночными реалиями. Типичная ошибка как ученых, так и практиков состоит в том, что они включают применяемую маркетинговую стратегию в отчет о рыночной среде, в то время как отчет должен быть посвящен исключительно рыночной среде. Как только в него попадает стратегия, ее начинают воспринимать как данность, что препятствует рассмотрению альтернативных стратегий. Кроме того, ее увязка с рыночной средой ни у кого не вызывает сомнения.
Каков должен быть горизонт планирования?
Для каждого товара или товарной группы многие компании предпринимают годовое маркетинговое планирование. Процедура увязывания стратегии рассчитана именно на этот период, но она может применяться и независимо от принятого горизонта планирования. Если в исходный анализ рыночной среды было вложено достаточно усилий и средств, то дальнейшая его корректировка обойдется значительно дешевле. Однако для полной реализации маркетинговой стратегии и получения от нее отдачи иногда требуется несколько месяцев, а то и лет. Поэтому горизонт планирования маркетингового плана может превосходить 12 месяцев. На запуск нового товара может уйти от трех до пяти лет. Поэтому плановик должен применять гибкий подход к определению горизонта планирования. Если маркетинговый план подвергается ежегодной корректировке, то соответственно будет углубляться, расширяться и адаптироваться реализуемая стратегия.
Следовательно, отчет о рыночной среде должен не только отражать текущее ее состояние, но и прогнозировать ее изменение на ближайшие 12 месяцев и более. Сделать это не просто, но попытаться следует. Увязывать стратегию с рыночной средой при том, что она наверняка изменится, - все равно, что планировать свою прошлую жизнь.
Куда включается прогноз продаж?
Прогноз продаж в масштабах всей отрасли, дол жен быть включен в раздел, посвященный потребителю, поскольку он в наибольшей степени подвержен влиянию социальных и экономических тенденций в поведении потребителя. Место прогноза продаж компании - более сложный вопрос. Напомним, что цель планирования состоит в разработке стратегии, реализация которой будет способствовать продажам и получению прибыли. Если это так, то прогноз продаж компании следует делать после того, как будут разработаны стратегия и программы действий. Он должен готовиться на стадии разработки бюджета и оценки прибыли, т.е. ближе к завершению процесса планирования (см. гл. 15). Соответственно оценка предыдущих продаж и рыночной доли должна включаться в анализ компании. Прогноз будущих продаж и доли рынка, который зависит от разрабатываемой стратегии, в отчет о рыночной среде не включается; сделать наоборот - все равно, что поставить телегу впереди лошади.
Утверждение отчета о рыночной среде
Принципиально важный момент - достижение согласия в том, что отчет корректно и адекватно отражает состояние прогнозируемой рыночной среды. Когда руководители расходятся во мнениях по поводу стратегии, причины разногласий следует искать в разных подходах к интерпретации реалий рыночной среды. Поэтому имеет смысл в первую очередь задать вопрос: "Каково будет состояние рыночной среды?" и только потом спрашивать: "Какая стратегия будет оптимальной для данной рыночной среды?", что позволит избежать возможных противоречий и недоразумений. Однако для этого может возникнуть необходимость проведения дополнительных исследований или привлечения мнения экспертов.
Часто стратегия нуждается в проверке на нескольких возможных сценариях рыночной среды, а не только на одном, наиболее вероятном. Такая необходимость возникает в тех случаях, когда какой-либо аспект среды настолько неопределен (например, если ожидается появление на рынке нового конкурента или принятие нового законодательного акта), что стратегия должна быть готовой к восприятию всех возможных обстоятельств среды. При этом желательно, чтобы альтернативные сценарии среды были описаны и проанализированы загодя, а не уходили на задний план, чтобы на поздних стадиях процесса обнаружить себя и потребовать к себе внимания (как, например, поступают высшие руководители, придерживая информацию об ограничениях компании). Консенсус относительно адекватности исследования рынка (даже включающего несколько сценариев) позволит снизить вероятность того, что на более поздних стадиях стратегия будет поставлена под сомнение. В последующих пяти главах будет продолжено рассмотрение пяти сред, которые составляют модель рынка, а также показано, как использовать данные рыночной разведки. Однако предварительно мы проведем обзор некоторых важнейших аспектов глобальной рыночной разведки.
Исследование международных рынков
Мы будем рассматривать разведку на иностранных рынках, опираясь на следующие положения. Предполагается, что процесс принятия решений относительно маркетинговых программ на международных рынках в основном децентрализован, т.е. находится в руках команды, ответственной за региональный или национальный рынки. Фирмы, которые впервые выходят на внешние рынки, поручают эту деятельность местным агентам или дистрибьюторам. Поэтому большая часть рекомендаций по сбору данных о рынке адресуется членам вышеупомянутой команды или агентам.
Все это, однако, не означает того, что информация о международных рынках труднодоступна. Министерство торговли США публикует два кратких, но весьма информативных отчета по маркетингу, охватывающих более чем сто стран: Foreign Economic Trends and Their Implications for the United States (полугодовой) и Overseas Business Reports (годовой). Будучи весьма полезными сами по себе, эти отчеты являются отправной точкой для поиска дальнейшей информации у специалистов Министерства торговли или посольств США. Если упомянутые специалисты не располагают нужной информацией, они могут порекомендовать специалистов на иностранных рынках, к которым можно обратиться. Таким образом, первый этап международной рыночной разведки заключается в использовании данных, собранных правительством США или банками.
Независимо от того, с каким рынком приходится иметь дело - международным, региональным, национальным или рынком в конкретном городе, - предполагается, что к нему будет применима модель рынка "пять сред". Если все рынки одной международной компании исследуются с использованием одной и той же модели "пять сред", то это значительно облегчает контроль над ними. Сходства и различия между рынками, а также тенденции их изменения будут выявляться значительно проще. Таким образом, стандартизация вносит свой вклад в разработку важнейших стратегических решений, а также оказывает влияние на рыночную сегментацию и на унификацию ассортимента товара и маркетинговых программ на международных рынках. Стандартизация подходов к изучению иностранных рынков имеет также то преимущество, что в результате применения знакомых приемов анализа рынок будет казаться не столь экзотичным и таинственным.
Однако процесс стандартизации не следует заводить слишком далеко. Для некоторых развивающихся рынков, находящихся под контролем политических и экономических авторитарных структур (а не сил свободного рынка), особый раздел отчета о рыночной среде следует посвятить анализу постоянно меняющихся целей и поведения тех, кто управляет страной, а также изучению взаимоотношений, которые установит фирма или ее агенты с этой важнейшей рыночной составляющей. Подобные проблемы более подробно рассматриваются в гл.6.
Наконец, еще один немаловажный этап сбора рыночных данных - это визит на места. Подобные визиты помогают американским управляющим налаживать связи с дистрибьюторами и агентами (как правило, это происходит во время поездок делегаций бизнесменов, возглавляемых политическими деятелями). Они также символизируют внимание к иностранным рынкам и заботу о сотрудниках на местах. Вместе с тем эти визиты не могут послужить заменой той информации относительно культурных особенностей, покупательской способности целевых потребителей, системы распределения, законодательства по импорту и налогов, которую управляющие получают от экспертов - как своих соотечественников, так и американцев - бывших граждан той или иной страны. Однако, если, отправляясь с визитом, управляющие не находят времени посоветоваться с вышеупомянутыми экспертами, то местное руководство может сделать вывод о том, что американцы не проявляют должного уважения к их стране.
Одним словом, не стоит устраивать зарубежных поездок ради экстренных переговоров или разведывательных операций, позволяющих отвлечься от беспокойных отечественных рынков. Успех, которого добились японские фирмы на американских рынках, можно объяснить тем, что они получали исчерпывающий инструктаж как накануне, так и во время визитов в США. В отличие от представителей некоторых американских фирм, которые не прислушиваются к советам японских дистрибьюторов, японские компании, посещая иностранные рынки, дотошно выпытывают все рыночные данные у дистрибьюторов и умело используют эту информацию. В результате японские модели американского рынка гораздо ближе к реальности, чем американские модели японского рынка.
Рациональность в действии:
Закон Паркинсона: продолжение следует
или почему с появлением компьютеров и факсов число бюрократов не уменьшилось, а увеличилось
"Является очевидным фактом то, что работа заполняет все отведенное для нее время" - этими словами одна из газет вывела в 1955 г. закон Паркинсона, назвав его по имени автора статьи, профессора С.Норткота Паркинсона. С тех пор, слава богу, наука и техника избавили нас от засилья бюрократии, предсказанного Паркинсоном. Управленческий мир настолько преобразился с появлением компьютеров, факсов и недорогой телефонной связи, что эффективность его сказочно возросла, а ряды сильно сократились. От правительства остался лишь костяк абсолютно незаменимых деятелей. Вечно создающая препятствия буржуазия канула в Лету.
Если бы это было так… В этом году впервые за всю историю в управлении работало больше американцев, чем на производстве. Наблюдение Паркинсона о том, что численность чиновников растет независимо от объема работы, и сегодня не утратило своей актуальности. С 1980 по 1991 г, число офицеров в американской армии возросло на 7%, в то время как число солдат снизилось на 3,5%. В 1965-1985 гг. численность руководящих работников в американских школах возросла на 102%, а число учащихся снизилось на 8%.
Разумеется, число законов и правил, которые следует неукоснительно соблюдать, со временем увеличивается. Но появляются и компьютеры, которые берут на себя часть нагрузки. Благодаря роботам сократилось число людей, необходимых для сборки автомобиля. Почему же другие компьютеры - "белые воротнички" - отнюдь не уменьшили числа людей, занятых в управлении?
Эффект жесткого диска
Закон Паркинсона состоит из двух аксиом: всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников; начальники создают работу друг для друга.
Иными словами, как было пояснено в журнале Economist: "В мирное время в любом общественном учреждении увеличение штата будет происходить по следующей формуле: x=(2k+p)/n", причем х ежегодно прирастает на 5,75%. Все началось в 50-е гг. с того, что чиновник - Паркинсон называет его А - в силу перегруженности (возможно, мнимой) работой обзавелся подчиненными В-Ж и сам попал к ним в подчинение. У его преемника подчиненные плодились в том же стремительном алфавитном порядке, но уже в силу других причин, Дело в том, что А установил в своем офисе компьютер. Вскоре ему пришлось взять на работу В и Г, поскольку, во-первых, теперь он был настолько занят компьютером, что у него не оставалось времени на другие дела, и, во-вторых, сразу стало очевидно, что с помощью компьютера можно совершенно по-новому интерпретировать проходящую через его отдел информацию.