Передовица Barron от 24 августа гласила: "Наконец-то Kodak – лидер". Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал "Защита". В ней говорилось, что Фишеру "определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять". В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune ("NewsStand") был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News&World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну – в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) – в ноябре 1998 г. В последней было написано: "Руководитель Kodak Фишер возродил компанию". Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: "Наконец-то Kodak добился успеха!"
17. Экологически безопасный культиватор компании Ryobi
Компания Ryobi совместно с агентством Imre&Associates, LLC
Премия "Серебряная наковальня" за 1999 г.
Обзор
К середине 1996 г. компания Ryobi столкнулась с большой проблемой. В то время как компания тратила миллионы долларов на разработку экологически безвредных двигателей для садового оборудования, чтобы подготовиться к введению в 1999 г. жестких ограничений на выбросы вредных веществ Калифорнийским советом по воздушным ресурсам (КСВР), остальные производители садового оборудования начали интенсивно лоббировать ослабление этих ограничений. Встретившись с практически единодушной оппозицией отрасли, Калифорнийский совет начал колебаться, поставив под угрозу инвестиции Ryobi в технологию нового двигателя.
Этот ведущий национальный производитель бензиновых культиваторов только что впервые в мире представил экологически безопасный четырехколесный культиватор. Новый двигатель производил на 70% меньше выхлопов, приводящих к образованию смога, чем двигатели конкурентов, и легко вписывался в первоначальные ограничения, запланированные на 1999 г. Теперь, когда судьба ограничений оказалось в подвешенном состоянии, совет директоров Ryobi принял стратегическое решение защитить свои инвестиции, организовав PR-кампанию, чтобы содействовать введению КСВР в 1999 г. своих первоначальных ограничений на выбросы вредных веществ.
Решение по ограничениям должно было быть принято на собрании правления КСВР в Сакраменто 27 марта 1998 г. Предприняв быстрые и решительные действия по защите своих интересов на калифорнийском рынке садового оборудования, Ryobi публично отошла от позиции отрасли в "поединке Давида с Голиафом" за ограничения вредных выбросов садового оборудования. В результате PR-кампании, основанной на исследовании многочисленных аспектов проблемы, Ryobi достигла успеха, убедив КСВР принять строгие природоохранные ограничения, которые практически соответствовали стандарту 1999 г. Этот успех, в свою очередь, помог убедить Агентство по охране окружающей среды США пересмотреть свою позицию, которое было склонно принять калифорнийский стандарт.
Исследование
Сотрудники компании Ryobi провели обширную работу по анализу предлагаемых ограничений, которая заключалась в следующих исследованиях:
• определение индивидуальных позиций членов правления КСВР;
• анализ предложений сотрудников КСВР и идентификация позиций всех конкурентов и торговых ассоциаций;
• проведение телефонных интервью с членами КСВР, заинтересованными природоохранными группами и ассоциациями, поддерживающими чистые технологии;
• анализ судебных протоколов по закону о свободе информации;
• проведение медиа-анализа за пять последних лет.
Ассоциация производителей портативного механического оборудования, которая представляет большую часть отрасли, активнее всех выступала против введения ограничений. Ryobi внимательно следила за этой группой. Компания также провела исследование других профессиональных ассоциаций, таких, как группы ландшафтных архитекторов, лесорубов, сервисные компании и природоохранные группы, чтобы определить потенциальных союзников. Кроме того, осуществлялся мониторинг веб-сайта КСВР, так же как и законодательной активности в штате Калифорния, чтобы определить любое изменение в отношении ограничений по вредным выбросам.
После тщательного анализа всех исследований, проведенных Ryobi, стало ясно: она одинока в своей поддержке жестких ограничений КСВР по вредным выбросам, за исключением Ассоциации контроля за производителями загрязняющих технологий и других плохо финансируемых природоохранных организаций. Сотрудники КСВР обратились к Ryobi за помощью, зная, что без ее активной поддержки и профессиональных аргументов более строгие природоохранные законы никогда не увидят свет. Время шло.
Планирование
Руководствуясь данными, полученными в ходе исследований, менеджмент Ryobi одобрил PR-инициативу, выделив бюджет в 150 тыс. долл. для достижения двух основных целей.
• Убедить КСВР утвердить первоначальные ограничения по вредным выбросам на собрании правления 27 марта 1998 г.
• Поддержать намерение Агентства по охране окружающей среды критически пересмотреть свои предложения по ограничению вредных выбросов малогабаритного ручного оборудования в национальном масштабе.
Выполняя поставленные задачи, сотрудники PR-отдела компании разработали стратегию и поэтапно расписали проведение кампании в докладе президенту компании. На PR-агентство Imre&Associates, LLC из Балтимора было возложено стратегическое планирование, контакты со СМИ и координация мероприятий, а юридическая фирма по вопросам охраны природы McCutchen Doyle из Сан-Франциско должна была заняться проведением юридических исследований и разработать план действий по связям с правительством. Планирование началось с выявления основных заинтересованных сторон, чтобы выяснить тактические приоритеты и определить сферу ответственности команды. Первичная аудитория состояла из членов правления КСВР и его сотрудников и Агентства по охране окружающей среды. Вторичная аудитория включала сотрудников калифорнийских сервисных компаний, природоохранные организации, конкурентов/производителей, ассоциации производителей механического оборудования, родственные профессиональные ассоциации и влиятельных журналистов, пишущих на темы торговли и политики.
Команда пришла к выводу, что все идеи должны быть совместимыми друг с другом, затрагивать разные отрасли человеческой деятельности, и при этом предполагалось использовать различные средства коммуникации. Система распространения идей должна быть юридически и этически корректной. Основной упор был сделан на широкомасштабные исследования и письменные доказательства экологической безопасности, а также на личные встречи с целевой аудиторией. Чтобы дать возможность Ryobi занять надлежащее место в умах целевой аудитории и продемонстрировать эффективность технологии компании (которую конкуренты называли непрактичной и недостаточно надежной), необходимо было также подготовить точечные публикации в прессе и провести специальные акции. Все информационное обеспечение было выстроено на основе девиза "Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно".
Реализация
Чтобы достичь намеченных целей, многоуровневое информационное обеспечение было подкреплено продолжающимися исследованиями, и в течение 1997 и в начале 1998 г. идеи проходили проверку на практике.
• Для всех встреч были подготовлены устные, письменные и визуальные материалы.
• Члены команды проводили регулярные видеоконференции и еженедельные телеконференции с целевой аудиторией.
• Были проведены личные встречи с отдельными членами правления и сотрудниками КСВР.
• Сочувствующим заинтересованным сторонам были предоставлены письменные материалы, которые высылались сотрудникам и членам правления КСВР.
• Для влиятельных лиц и организаций были устроены частные демонстрации продукта и посещения производственных мощностей.
• По всей Калифорнии и на основных отраслевых торговых выставках были организованы публичные демонстрации продукта.
• Через прямую почтовую рассылку калифорнийским дилерам были отправлены письма, в которых рекомендовалось обратиться в компанию Ryobi, чтобы узнать о последних изменениях в законодательстве.
В это же время развернулась в полную силу кампания по налаживанию связей со СМИ. Были подготовлены информационные пакеты, дополненные схемами и графиками, поясняющими механизм загрязнения окружающей среды. В течение нескольких недель, предшествующих заседанию КСВР, намеченному на 27 марта 1998 г., в электронных и печатных средствах информации публиковались специально подготовленные PR-материа-лы, разъясняющие позицию компании. В редакциях, на заводах Ryobi и на торговых выставках были организованы индивидуальные встречи с журналистами. Опубликованные информационные и аналитические материалы предоставлялись для ознакомления влиятельным лицам в КСВР и Агентстве по охране окружающей среды, чтобы подчеркнуть значение предлагаемых идей. Незадолго до заседания КСВР развернутые публикации по этому вопросу появились в журналах Popular Science и Wall Street Journal В день заседания КСВР в газете Sacramento Bee была опубликована редакционная статья в поддержку строгих ограничении на выбросы вредных веществ, в которой Ryobi была названа единственной корпорацией, ведущей справедливую борьбу против практически целой отрасли.
В течение 1997 и 1998 гг. Ryobi, несмотря на оказываемое давление, продолжала интенсивную рекламу своего продукта Пресс-конференции и демонстрации продукта под девизом "Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно" были проведены на крупнейших отраслевых торговых шоу в Луисвилле и Чикаго На обедах с приглашенными журналистами обсуждались проблемы в более неформальной обстановке.
Оценка
Цели программы были достигнуты в рамках утвержденного бюджета.
• КСВР приняла ограничения, выгодные компании, на собрании правления 27 марта 1998 г. Теперь Ryobi в состоянии занять значительную долю калифорнийского рынка, являясь одним из немногих производителей, чья продукция не подпадает под ограничения Члены правления КСВР цитировали материалы, опубликованные влиятельными изданиями, чтобы оправдать свою поддержку позиции Ryobi, а руководство КСВР направило компании благодарственное письмо, оценив ее роль в борьбе за чистый воздух Калифорнии.
• Агентство по охране окружающей среды изменило график введения национальных стандартов на выбросы вредных веществ для садового оборудования и серьезно рассматривает возможность принятия ограничений, аналогичных калифорнийским.
Итоговый результат. Ко времени заседания КСВР продукция еще только одного производителя отвечала строгим калифорнийским стандартам. По состоянию на 5 марта 1999 г почти все производители садового оборудования объявили о планах по созданию двигателей, отвечающих новым стандартам. PR-кампания Ryobi не только защитила инвестиции компании, но и подтолкнула изготовителей механического садового оборудования к производству экологически безопасной продукции в национальном масштабе.
18. Вывод на рынок стиральной машины Neptun
Компания Maytag совместно с агентством Leo Burnett Public Relations
Премия "Серебряная наковальня" за 1998 г.
Обзор
В то время как на европейском рынке стиральные машины с передней загрузкой уже давно стали стандартом, североамериканский рынок всегда предпочитал стиральные машины с загрузкой белья сверху, с которыми он вырос. В 1992 г Министерство энергетики США приняло серьезные ограничения по использованию электроэнергии, а также постановление об охране водных ресурсов. В это же самое время компания Maytag начала разработку высокоэффективной стиральной машины Neptune. Именно в связи с правительственным постановлением Maytag прогнозировала возможность получить долговременную прибыль и необходимость инвестировать 50 млн. долл., чтобы использовать их для выхода на рынок стиральной машины. Maytag пригласила к сотрудничеству PR-кампанию Leo Burnett с целью вывести на рынок этот поистине революционный товар для стирки Осуществление плана началось в апреле 1996 г с выпуска Белой книги, за ней последовали с марта 1997 г общенациональное представление продукта и реализация вместе с Министерством энергетики совместной программы летом 1997 г Leo Burnett и Maytag продолжают работать вместе.
Исследование
• Был разработан прототип стиральной машины; Maytag и Leo Burnett провели опрос в фокус-группе, чтобы увидеть, как потребители воспримут новый дизайн, предложенный Maytag Затем Maytag усовершенствовала продукт, чтобы приспособить его к нуждам потребителей
• Leo Burnett определила группу специалистов по высокоэффективным стиральным машинам, состоящую из представителей трех основных смежных областей: Министерство водных ресурсов, Сиэтл (Seattle Water Department), Научно-исследовательский энергетический институт (Electric Power Research Institute) и Министерство энергетики (DOE), в нее также вошли три представителя компании Maytag.
• Leo Burnett собрала и проанализировала информацию о существующих европейских стиральных машинах с передней загрузкой и оказалась впереди своих конкурентов, планируя усовершенствовать подобные технические средства и (или) точку зрения по этому вопросу.
• Leo Burnett изучила и определила 12 ключевых целевых рынков, отмеченных дефицитом воды.
• Был заказан агентством и опубликован целый цикл редакционных статей о торговле, защите потребителей и окружающей среды, чтобы поддерживать информированность общества об успехах Maytag в этом направлении и помочь определить "горячие клавиши" потребителей.
• В процессе изучения рынка Leo Burnett обнаружила, что Maytag столкнулась с некоторыми препятствиями:
1) скептицизмом потребителей: Сделают ли они то, что обещают? Будет ли это соответствовать цене? Действительно ли я сэкономлю на коммунальных услугах?
2) беспокойством торговых организаций: Как эти модели будут конкурировать с европейскими? Сможет ли Maytag действительно повлиять на рынок?
3) реакцией конкурентов: Как будет воспринята конкуренция состоятельными гражданами?
• Информация, полученная на основе "белой книги", была использована для разработки полного списка СМИ.
• Leo Burnett изучила другие программы Министерства энергетики, чтобы определить, как вести себя, сотрудничая с государственной организацией.
• Были проведены исследования в г. Берне, штат Канзас, чтобы продолжить наблюдение за удовлетворением нужд потребителей.
Планирование
Проект был разработан при тесном взаимодействии с PR-отделом Maytag с учетом открытий, сделанных в результате исследования, а также коммерческих и PR-задач. PR-план анализировался на протяжении всего процесса планирования из-за изменений в графике производства стиральных машин. В результате острой конкуренции, конфиденциальной разработки дизайна Neptun и предварительного исследования была создана двухлетняя программа общей стоимостью 500 тыс. долл.
Задачи PR
1. Распространить информацию о начале выпуска и преимуществах стиральных машин с горизонтальной осью, особенно стиральной машины Neptun компании Maytag.
2. Увеличить уровень доверительного отношения к Maytag как к новатору и лидеру соответствующей группы товаров.
3. Показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun не противоречит основному принципу компании Maytag – надежности технических средств.
Коммерческие задачи
1. Убедить потребителей купить эту стиральную машину, а не ждать, когда имеющаяся стиральная машина выйдет из строя.
2. Достичь целей, намеченных по объему производства и продаже стиральных машин.
3. Повысить курсы акций.
Стратегия
• Приобрести сторонников среди редакторов и в смежных отраслях.
• Вызвать большие ожидания, связанные с выпуском стиральной машины.
• Сосредоточить внимание сообщений СМИ на выпускаемом товаре.
• Провести зрелищное событие по случаю запуска товара на рынок.
• Привлечь деловые круги на сторону высокоэффективных стиральных машин Neptun.
• Поддерживать импульс до тех пор, пока продукт не попадет в розничную продажу.
Целевые аудитории: СМИ (репортажи о торговле, домашнем уюте, женщинах, родителях, детях, технологии, бизнесе, об окружающей среде, новых товарах, дизайне, развлечениях и маркетинге), сфера обслуживания, смежные отрасли, рынки с дефицитом воды, потребители, розничные продавцы и другие группы. Уникальные преимущества стиральной машины Neptun позволяют выйти за пределы обычных целевых групп.
Материалы и источники: Белая книга, база данных из 2000 человек, показ привлекательных реклам, приглашения, сценарии, пресс-релизы, телеграммы для прессы, аудио– и видеосообщения для прессы, местные телеграфные агентства, веб-сайты, информационные письма, брошюры для брифингов, внутренняя информация для магазинов, наблюдение посредством видео, печати, Интернета, двухнедельные отчеты, краткий заключительный выпуск.
Реализация
• Создана команда из специалистов основных исполнителей программы запуска на рынок, представляющих смежные сферы.
• Издана Белая книга (10 с.), информирующая основных корреспондентов и смежные отрасли промышленности о проблемах в водоснабжении, разъясняющая предлагаемую поистине революционную технологию, ее преимущества и возможности стиральной машины Neptun в сохранении водных ресурсов.
• Обучена группа специалистов фокусировать свои усилия вместе со СМИ на основных сообщениях о компании Maytag.
• Благодаря демонстрации продукта на общенациональных торговых выставках к нему поддерживалось благосклонное отношение.
• С целью привлечь внимание СМИ был использован подогревающий интерес эффект тайны, вылившийся в цикле публикаций.
• Было создано интригующее приглашение посетить презентацию Neptun в новом нью-йоркском Центре им. Линкольна.
• Для участия в событии и освещения презентации были привлечены СМИ.
• Событие/товар были позиционированы под общим девизом – "Maytag определяет будущее".
• Был разработан "The 4Cs" – краткий запоминающийся способ "упаковки" информации об основных преимуществах Neptun:
1) охрана окружающей среды: Neptun экономит 40% воды и 65% энергии по сравнению с обычными стиральными машинами с загрузкой сверху;
2) Мощность: Neptun – самая мощная стиральная машина из всех существующих на рынке машин, способных стирать 10 простыней королевского размера (самые большие простыни) за один раз, с уникальным барабаном, обеспечивающим легкость и удобство загрузки и выгрузки;
3) чистая стирка: удаляет трудновыводимые пятна от травы и крови лучше, чем традиционные стиральные машины;