Исследование
• В 1997 г для определения проблемы были использованы различные исследовательские подходы, как традиционные, так и неформальные. Из неофициальных опросов сотрудников торговых и клиентских подразделений стало очевидно, что они испытывают значительные трудности при освоении рынка в результате малой известности брэнда Lucent и недостатка информации о сфере деятельности компании. К тому же анализ освещения в СМИ продемонстрировал, что Lucent зачастую считали дочерней компанией AT&T, а не независимой фирмой. Bell Labs также воспринимали как отдельную компанию, часто более известную, чем Lucent, a не как научно-исследовательское подразделение компании Lucent. Анализ мероприятий, направленных на установление связей с потребителями, проводимых различными подразделениями компании, также показал, что они пытались продемонстрировать свою независимость, вместо того чтобы подчеркнуть свою корпоративную принадлежность.
• В июле 1997 г Lucent приняла участие в обширном исследовании проводившемся в Мексике, которое выявило крайне низкую, 10%-ную известность торговой марки. Первичное аналитическое исследование в мае 1998 г. показало лишь незначительный рост в корпоративном сегменте рынка 12%-ную известность марки. В Бразилии первичное аналитическое исследование в ноябре 1997 г. продемонстрировало, что среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, только 12% упомянули название Lucent, когда их спросили о производителях телекоммуникационного оборудования в то время как в целом название было знакомо 82%. Среди руководства компаний – пользователей телекоммуникационных услуг – результат был ниже: 10%-ная известность. Исследование, проведенное в конце 1998 г., показало заметное улучшение.
Планирование
Осенью 1997 г. маркетологи компании Lucent пришли к выводу, что существует острая необходимость быстро увеличить уровень известности брэнда на двух крупнейших рынках в Латинской Америке: в Бразилии и Мексике. В ответ на эту потребность PR-специалисты Lucent решили сформировать Региональный совет по торговой марке и применить ту же самую идею в Бразилии и Мексике, чтобы оценить ее рыночную эффективность. Эти рынки были выбраны, потому что они являются основным источником дохода компании в регионе. Первичной задачей советов по торговой марке было принятие на себя руководства действиями всех подразделений компании в сфере интеграции всей информационной и рекламной активности в рамках глобальной концепции позиционирования торговой марки Lucent.
Для достижения максимального воздействия и результата было также решено возложить на советы по торговой марке ответственность за объединение информационной политики и за разрешение конфликтов между подразделениями компании. Вице-президент компании по PR в регионе должен был стать председателем Регионального совета по торговой марке, а PR-директор на каждом отдельном рынке возглавил бы Совет по торговой марке в соответствующей стране.
В советы по торговой марке вошли все руководители коммерческих подразделений компании и их директора по маркетингу, PR-специалисты (менеджеры по связям со СМИ, по организации мероприятий, по корпоративной информационной политике), сотрудники отдела рекламы, эксперты по отношениям с правительственными кругами и менеджеры по кадрам.
Цели:
1) к концу 2000 г. увеличить узнаваемость торговой марки в Латинской Америке до уровня узнаваемости в США по состоянию на 1997 г. посредством объединения всей информационной политики;
2) обеспечить активное участие и сотрудничество всех коммерческих подразделений компании в представлении на рынке единой торговой марки Lucent.
Стратегия
Советы по торговой марке приняли на себя ответственность за разработку плана действий, который включал корпоративные рекламные мероприятия, наступательную медиа-поддержку, специальные акции и торговые выставки, выступления представителей руководства компании, мероприятия для потребителей, программы для консультантов и аналитиков, внутрикорпоративные информационные проекты, пропаганду престижа работы в компании и филантропические акции.
Реализация
Хотя рамки краткого обзора не позволяют подробно рассказать о всех предпринятых инициативах, ниже следует описание основных мероприятий.
Советы по торговой марке. С января 1998 г. советы по торговой марке начали проводить свои ежемесячные встречи, на которых принимались совместные решения по всем инициативам в области информационной политики, с использованием и объединением, таким образом, ресурсов всех коммерческих подразделений компании. Встречи продолжались от трех до четырех часов в зависимости от количества тем для обсуждения. Участие постоянно активизировалось на протяжении всего года, и теперь Совет по торговой марке Карибского бассейна и Латинской Америки считается моделью для остальных подразделений компании.
Контакты со СМИ. Активизация отношений со СМИ значительно увеличила освещение вопросов и улучшила его качество. Крупнейшие СМИ уделили большое внимание глобальной медиа-акции, состоявшейся в штаб-квартире компании в Нью-Джерси, в которой участвовали по пять ведущих журналистов от каждой страны, представлявшей важный рынок сбыта продукции компании. В Мексике и Бразилии уровень медиа-освещения удвоился по сравнению с началом года.
Торговые выставки / Специальные акции. Компания Lucent принимала участие в крупнейших торговых выставках, таких, как ЕхроСотт в Мексике и Бразилии и Telexpo в Бразилии. Представители руководства компании выступали с речами на темы имеющие наибольший интерес для участников, а выставочные павильоны компании размещались в наилучших местах. Опрос посетителей павильона Lucent на выставке ЕхроСотт в Бразилии показал, что 79% опрошенных стали более склонны иметь дело с этой компанией после посещения выставки. На такой же выставке в Мексике Lucent получила первый приз за самый лучший павильон. Совет по торговой марке разработал комплексную концепцию, которая была использована при оформлении павильона, написании речей для выступлении, осуществлении рекламной деятельности и контактов со СМИ. В октябре 1998 г. в Мексике Bell Labs организовало семинар, вызвавший большой интерес.
Реклама. В Мексике и Бразилии была проведена кампания по рекламе корпоративного брэнда, центральным элементом которой являлась программа по публикации положительных отзывов. Советы по торговой марке полностью осуществляли руководство этой кампанией, а также следили, чтобы все рекламные материалы подразделений компании и объявления о найме на работу соответствовали единой информационной политике.
Программы для консультантов и аналитиков. Для этой важной части аудитории в Мексике и Бразилии были организованы ежеквартальные встречи и презентации новых технологий.
Внутрикорпоративные информационные проекты. На веб-сайте Совета по торговой марке в странах Карибского бассейна и Латинской Америки почти ежедневно появлялась новая информация для сотрудников компании, работающих в этом регионе. В городах Мексики и Бразилии, где расположены предприятия компании, были организованы встречи с региональными президентом и генеральным менеджером компании, а также с другими представителями руководства, в том числе с директорами отделов и президентами групп.
Филантропия. Для каждой страны была разработана ежегодная программа "День заботы", чтобы приобщить сотрудников компании к добровольному участию в мероприятиях, посвященных определенной тематике. В Мексике сотрудники компании высаживали деревья, чтобы восстановить популярный лес "Львиное урочище", опустошенный пожаром, и устраивали загородные прогулки для детей из близлежащего приюта для сирот. В Бразилии сотрудники компании из шести различных городов помогали восьми организациям: от детских домов и местных школ до Ассоциации слепых людей пожилого возраста.
Оценка
Бразилия
Известность торговой марки Lucent среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, увеличилась в Бразилии почти в три раза, с 12% в ноябре 1997 г. до 34% в ноябре 1998 г. В секторе компаний – пользователей телекоммуникационных услуг известность увеличилась в два раза, с 10 до 22%.
Мексика
К ноябрю 1998 г. известность среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, достигла максимального уровня в 69%. Известность среди компаний – пользователей телекоммуникационных услуг выросла с 12 до 23%. Для сравнения: 1997 г. в США уровень известности среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, составлял 38%, для крупных компаний – потребителей телекоммуникационных услуг – 34%. Эти результаты заслуживали внимания, если учесть, что они были достигнуты с ограниченными бюджетными ресурсами и в значительной мере были следствием усилий советов по торговой марке, направленных на интеграцию всей внешней информационной политики.
34. Перепозиционирование The Scotts Company
Компания The Scotts совместно с агентством Lord, Sullivan&Yoder (LSY)
Премия "Серебряная наковальня" за 1998 г.
Обзор
В феврале 1996 г. The Scotts Company была вынуждена пересмотреть финансовые результаты 1995 г. вследствие увеличения неудачных программ содействия сбыту. В розничной продаже образовались избыточные материально-технические запасы на общую сумму 60 млн. долл., что гарантировало бы Scotts потерю денежных средств в 1996 г. Исполнительный директор компании Scotts подал в отставку; бывший исполнительный директор вернулся с новой программой развития и нанимает нового администратора. Повторное объявление прибыли, серьёзное превышение торговых материально-технических запасов и другие факторы привели к потере доверия к компании среди инвесторов и аналитиков. Стоимость обыкновенных акций незамедлительно упала.
До повторного объявления прибыли инвесторы считали Scotts развивающейся компанией. Непрекращающиеся убытки привели к тому, что многие крупные инвесторы продали свои акции. Ограниченная ликвидность акционерного капитала и низкий средний уровень объема ежедневных продаж явились дополнительным негативным фактором.
Исследование
Два основных успешных исследования, предпринятых LSY с целью стабилизации ситуации, привели к разработке программы "Связи с инвесторами" для компании Scotts.
• Личные встречи с ведущими аналитиками, занимающимися вопросами сбыта, и брокерами установили доверие и обнаружили информационный пробел в предыдущих попытках компании реализовать программу "Связи с инвесторами".
• В результате исследования однородных социальных групп, акционеров и целевых групп, проводившегося компанией Carson Group, был проанализирован вероятный состав оставшихся держателей акций и определены совокупная стоимость акций и изменения в позициях аналитиков и инвесторов.
Во время этого исследования LSY участвовало в разработке программы "Связи с инвесторами" для компании Scotts.
Планирование
Отставка исполнительного директора и падение курса акций требовали безотлагательных действий по воссозданию доверия. Кроме того, необходимо было использовать следующий "медовый месяц" (первые недели пребывания в должности) с целью представления долгосрочной программы компании. Этого также требовало изменение аудитории, так как крупные инвесторы желали продать акции. Определение и достижение новой цены акции, создание событий и смена инвесторов являлись приоритетными направлениями деятельности.
Начиная день повторного объявления прибыли, временный председатель Совета директоров и исполнительный директор провели серию звонков и встреч, заверивших инвесторов в том, что "сейчас у нас нет ответов на все вопросы, но мы собираемся на них ответить и будем держать вас в курсе событий". После первого трехнедельного наступления началась разработка долгосрочной программы "Связи с инвесторами". Приняты следующие решения.
• Предыдущий состав руководителей рассматривал компанию Scotts как химическую компанию, производящую удобрения для газонов и садов. Мы увидели возможность позиционировать Scotts не как возрождающуюся компанию, а как компанию, которая преобразует себя в специалиста в области маркированных потребительских товаров.
• Превышение материально-технических запасов относительно нормы, а также сезонный характер газонно-садового бизнеса привели к тому, что Scotts вынуждена была сообщать о квартальных и годовых убытках до II кв. 1997 г. Мы чувствовали, что необходимо определять и регулярно информировать инвесторов об уровне показателей прибыли и убытков, дебиторах, разработке новых программ сбыта товаров и т п., чтобы они могли проследить движение в сторону повышения эффективности работы компании.
• В результате исследования компания Carson Group поделила существуюших институциональных держателей акций на группы, желающие продать и купить акции, позволившие установить направление связей, а также определила курс акций и изменения в спросе на них инвесторов, к которым мы могли бы обратиться, чтобы увеличить акционерный капитал.
Реализация
Вслед за первыми встречами мы начали осуществление долгосрочной программы "Связи с инвесторами". Первым элементом программы стал годовой отчет. Уже готовый, но не распространенный по электронной почте в 1995 г. бухгалтерский баланс заменили (с двухнедельным сдвигом) отчетом, в котором подробно излагались проблемы компании и обещания не только решить эти проблемы, но и реконструировать Scotts, чтобы воспользоваться всеми преимуществами ведущих потребительских торговых марок своей отрасли.
Программа включала следующие мероприятия:
• Рассылку в апреле 1996 г. письма о "Плане перестройки компании" держателям акций и пресс-релизов для СМИ с сообщением об уровне показателей прибыли и убытков, о необходимости быть прибыльной компанией.
• Подготовку документов о квартальных финансовых результатах и проведение серии звонков с сообщением показателей прибыли и убытков.
• Регулярные собрания и телефонные конференции с организациями – держателями акций.
• Регулярные собрания по поводу объявления финансовых показателей и структурных изменений в составе инвесторов.
• Определение и отслеживание новых аналитиков, в том числе тех, кто специализируется по вопросам структурных изменений; разнообразное освещение, помогающее подвести базу под курс акций.
• Мероприятия по связям со СМИ, в том числе размещение основных публикаций об изменениях на первой странице Wall Street Journal.
• Телефонные конференции и серия собраний в августе 1996 г. с целью анонсировать выборы нового председателя Совета директоров и исполнительного директора Чарльза Бергера (Charles Berger), бывшего сотрудника Heinz, с проведением расширенной маркетинговой оценки товаров.
• Привлечение новых инвесторов, как только Scotts перешла от игры на "сдвиг" к игре "на повышение цены", и вероятное воз вращение крупных инвесторов.
• Регулярный выпуск пресс-релизов с информацией для держателей акций, что Scotts неожиданно "не преподнесет каких-либо сюрпризов".
• Информирование инвесторов о ясных целях на период после возрождения, в том числе обязательство обеспечить доход в размере 15% в соответствии с ростом курса акций.
Первый этап этой программы завершился в апреле 1997 г., когда был объявлен размер прибыли за II кв. на собрании акционеров и телефонных конференциях в Нью-Йорке и отмечен серьезный поворот к рентабельности. Начался второй этап программы, когда в сообщениях сосредоточивалось внимание на планах компании в отношении длительного роста и поддержания рентабельности. С этого момента мы начала добиваться роста производства при умеренной цене и внимания других экономистов-аналитиков и инвесторов, ориентированных только на рост.
Оценка
• Финансовое сообщество не только приняло возрождение Scotts, но и признало намерение компании стать продавцом и производителем маркированных потребительских товаров. Курс акций был полностью восстановлен с момента, когда Scotts получила свою первую прибыль, а затем компания вернула свои позиции. Акционерный капитал постоянно достигал рекордных высот.
• Освещение ушло от обсуждения вопросов химии и удобрений к вопросам маркированных потребительских товаров. Число аналитиков, писавших о компании, удвоилось.
• Увеличение стоимости акций продолжалось в течение всего 1997 г. и перешло в 1998 г. На годовом собрании компании 1998 г. руководство компании доложило держателям акций о том, что с 1997 г. индекс S&P 500 вырос на 27%, индекс потребительских товаров S&P – на 32%, а количество акций Scotts увеличилось более чем на 51%, собрав дополнительно более 420 млн. долл.
35. Программа Visa "Прочитай мне историю" (Read Me A Story)
Компания Visa U.S.A. совместно с агентством Ketchum
Премия "Серебряная наковальня" за 1997 г.
Обзор
Торговая марка компании Visa, выпустившей 271 млн. кредитных карточек внутри США, по которым осуществлено операции на сумму 800 млрд. долл. за год, является самой крупной и быстро развивающейся маркой таких карточек в мире. Вне зависимости от размеров захваченной доли рынка конкурентная борьба среди компаний, эмитирующих кредитные карточки, становится особенно яростной в конце года, ведь они борются за объемы платежей по карточкам и лояльность клиентов. Традиционно в ноябре и декабре Visa старалась мотивировать пользователей карточек с помощью общенациональной лотереи Visa Rewards среди клиентов, а также скидками при покупках, оплаченных по своим карточкам, и прочими поощрительными средствами. В дополнение надо заметить, что Visa существует как ассоциация, действующая для финансовых организаций, в нее входящих, и не имеет непосредственных отношений с владельцами карточек. Вследствие этого она находится в очень сильной зависимости от финансовых организаций-членов, а также от торговцев в том, что касается донесения маркетинговых посланий потребителям в условиях раздробленного рыночного окружения.