Это самое сложное для политиков. Я бы вряд ли такое сумел. Мне нравится управлять Berkshire Hathaway. Если бы я знал, что мое предложение приведет к тому, что я потеряю работу… не знаю, как бы я повел себя в таком случае. В общем, я видел, как они выдвигают свои предложения, и у меня не осталось никаких сомнений, что они отрицательно повлияют на их карьеру. Они прекрасно понимали, как настроены их избиратели и избиратели по всей стране. Однако П. Хогланд и Дж. Керри это сделали, и я считаю, что именно так должны поступать законодатели. Я подумал, что хотел бы видеть новый закон о сокращении дефицита. Впрочем, никто и никогда не будет доволен всеми аспектами законопроектов. По моему мнению, тогда было важно проголосовать за этот законопроект во имя процветания нашей страны. Как вы знаете, голоса разделились почти поровну. За него проголосовали и П. Хогланд и Дж. Керри. Я подумал, что буду счастлив принять участие в этом деле, чтобы люди отождествляли меня с ними. Главное, чтобы это помогло. Они встали, когда подсчитывали голоса, и я тоже это сделал. Вот в чем причина. Хотя, в принципе, я не занимаюсь политикой. Мне безразлично, что они демократы.
Вопрос: Berkshire Hathaway - очень экономная организация. Как вам удается тратить мизерные деньги, ведь у вас огромная компания?
Ответ: Хороший вопрос. Сейчас у нас 22 тыс. сотрудников. Хотя может быть и 23 тыс. или 24 тыс. Двадцать лет в компании работали всего 1000 человек. Штат нашей штаб-квартиры - 10 или 11 человек. Я предпочитаю ничего не усложнять. У нас нет юристов. У нас нет менеджеров по связям с общественностью. У нас нет охранников. У нас нет столовой. Так намного проще работать. Честно говоря, я думаю, что так можно успеть куда больше, чем в том случае, когда ваши сотрудники сидят на нескольких этажах и обмениваются сообщениями о том, что они делают.
Многие компании тратят время и ресурсы на всякую ерунду, от которой потом очень трудно избавиться. Лучше сразу преградить ей дорогу. Мой приятель Чарли говорит: "Мне надо знать, где я умру, чтобы обходить это место стороной". Вот что я думаю о крупных организациях. Я считаю, что они означают смерть бизнеса, и потому мы никогда не будем заниматься подобным. Мы не задумываемся о том, как урезать расходы. Мы просто не открываем вакансии для ненужных людей.
Я сам покупаю и продаю акции. Некоторые люди спрашивают: "Сколько подчиненных должно быть в вашей компании?" Мне достаточно нескольких обычных менеджеров. Или меня спрашивают: "Сколько людей должно быть в коллективе. Каково оптимальное количество?" Я считаю, что если вы нашли правильных толковых людей, вы можете нанимать их сколько угодно. Вы можете взять на работу десятки сотрудников, если они разбираются в своем деле и любят работать. Но если у вас в коллективе есть хоть один клоун, то и этого слишком много. Он сведет вас с ума. Главное - выбирать нужных людей. Нам повезло, потому что мы сотрудничаем с людьми, которые прекрасно знают свое дело.
Три года назад мы купили обувную компанию H. H. Braun, в которой работают 4 тыс. человек. Они продают товары на 250 млн долл. Я никогда не был ни на одном из ее заводов. И никого из Berkshire тоже. Может быть, их не существует. Может быть, менеджеры компании собираются каждый месяц и начинают рассуждать: "Сколько мы переведем Уоррену в этом месяце? Три миллиона долларов? Думаете, его это устроит? Да, пожалуй". У меня работают правильные люди. Представьте, что вы владеете магазином мебели и товаров для дома Furniture Mart. Что я могу для них сделать? Пойти туда и сказать, что этот товар стоит продавать в розницу по цене 498 долл., а не 398 долл.? Да что я об этом знаю?
Три четверти наших менеджеров - богатые люди. Они не обязаны подниматься рано утром и идти на работу. Состояние большинства из них измеряется десятками, а то и сотнями миллионов долларов. Итак, мне надо создать или поддерживать такую обстановку, в которой им больше всего на свете хотелось бы и сегодня и завтра приходить в офис на работу. И я спрашиваю себя: "Что может вызвать такое чувство у меня самого?"
Мне кажется, одно из условий - возможность самостоятельного принятия решений. Если бы мои решения постоянно пересматривались, мне бы это быстро надоело. Я бы задумался: "А на черта мне это надо?" Именно так будут чувствовать себя наши руководители, если я буду отменять их решения или указывать им, как следует вести бизнес. В общем, если вы нанимаете правильных людей, их нужно совсем немного. Вот к чему мы стремимся.
Вопрос: Вы сказали, что когда анализируете деятельность компании, то смотрите на три вещи: управление, цену и людей. Скажите, цены на ваши акции идут вверх потому, что вы умеете разбираться в людях?
Ответ: Это одна из причин, но всего их три. Кажется, я сказал, что обращаю внимание на "экономику" бизнеса. Я имею в виду, если вы работаете в текстильном бизнесе, как мы 30 лет назад, даже имея самых замечательных сотрудников, вам будет трудно добиться успеха. С другой стороны, если те же самые менеджеры будут управлять компанией Coca-Cola, они добьются сенсационной прибыли. Таким образом, нас интересует прибыльный бизнес, то есть компании вроде Coca-Cola или Gillette. А потом мы смотрим на людей и цены. Но все три причины очень важны.
Вопрос: Мой отец много работает и добился больших успехов. Скажите, как сочетать работу с семьей? Ваша жена помогает вам в работе или это два разных измерения, два разных мира?
Ответ: Это разные вещи. Моя дочь, которая присутствует в этом зале, однажды в интервью рассказала, что когда училась в средней школе, то всем говорила, что я аналитик ценных бумаг. Она была уверена, что ее отец ходит по домам и проверяет, не пропали ли оттуда какие-нибудь ценности!
Я не смешиваю семью и работу. И вообще не считаю то, что я делаю, работой. Я занимаюсь этим не для того, чтобы заработать на жизнь. Просто больше всего на свете мне нравится заниматься бизнесом.
Вопрос: В ежегодном докладе вы говорите, что не хотите увеличивать количество инвесторов путем обменных операций с акциями или дробления. Допустим, у вас большая взаимная компания или холдинг. Почему бы не увеличить размеры доступного капитала?
Ответ: Ну, у нас не такая компания. Мы не стремимся к увеличению объема капитала, что, конечно, не то же самое, что увеличение количества акционеров. Капитал возрастает естественным образом, благодаря нашим ежегодным заработкам, и мы вполне этим довольны. У меня нет новых идей, на осуществление которых требуется больший капитал, чем тот, которым я располагаю в настоящее время. Когда я окончил университет, у меня было больше идей, чем капитала. Капитала мне определенно не хватало. Я в нем нуждался.
Поэтому в 1956 г. я вместе с партнерами создал компанию, и пока Berkshire не нуждается в дополнительном капитале. Теперь нас волнуют другие вопросы: "Кто будет нашими акционерами?" и "Кто займет имеющиеся места?" Если у вас есть миллион отличных акций, кто-то должен ими владеть, например, я. Пока места заполняются, встает вопрос: как сделать так, чтобы на этих местах оказались нужные нам люди? Это очень просто. Если вы повесите на двери аудитории табличку с надписью "Рок-концерт", то придет одна группа людей, а если "Опера" - другая. В обоих случаях это хорошие люди, но те, кто пришли на оперу, не должны обнаружить, что оказались на концерте рок-музыки. И наоборот.
Итак, я подробно объясняю потенциальным инвесторам наши цели, наши планы, рассказываю, когда нам в Berkshire понадобятся новые люди, и, в конце концов, добиваюсь своего. Поэтому у акций Berkshire такой низкий оборот, - ниже, чем у акций любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже. Биржа этим недовольна, а я весьма удовлетворен. Ведь это означает, что наши акции принадлежат людям, которые действительно хотят ими владеть. Дробление акций и тому подобное привлечет других, новых собственников. Я не хочу сказать, что они плохие люди, но не лучше, чем те, что у нас уже есть. Новые люди появляются у нас только в том случае, если кто-то хочет уйти. И мы всегда стремимся к тому, чтобы вместо тех, кто поддерживал наши цели и условия, не пришли люди, имеющие совершенно другие планы.
Вопрос: Скажите, вы подготовили план для будущих руководителей компании на тот случай, если вы с Чарли Мангером отойдете от дел?
Ответ: Очень любезно с вашей стороны, что вы не сказали "когда вы умрете". Честно говоря, мы не собираемся отдыхать и уходить на пенсию. Возможно, мы сбавим темпы, но не уйдем в отставку. Я вам так скажу: я выйду на заслуженный отдых через 5 лет после смерти. На наших годовых собраниях непременно раздается вопрос: "А что произойдет, если вы…?" Человек начинает заикаться и, наконец, решается: "Ну, если завтра вас собьет грузовик?" А я отвечаю: "Я рад, что вас интересует это, а не то, что произойдет, если ничего подобного не случится". У меня довольно простая работа.
Все наши предприятия продолжат работать так же, как и раньше. Руководители H. H. Braun, Dexter, See’s Candies, Scott Fetzer знают, что им делать. Я всего лишь накапливаю капитал. Они перечисляют мне деньги, а я использую их для того, чтобы прикупить что-то новое. Я стараюсь поддерживать такие условия, чтобы руководители наших компаний хотели работать и дальше. Я уверен, что кроме нас с Чарли Мангером найдутся и другие люди, которые смогут этим заняться.
Пока я не хочу называть их имена. Но не думаю, что в Coca-Cola (мы вложили в компанию почти 5 млрд долл., что равняется приблизительно 8 % ее акций) что-то изменится после моей смерти. Люди будут все так же покупать напитки под маркой "Coca-Cola". Более того, если они будут произносить за меня тосты на похоронах и запивать алкогольные напитки прохладительными (или смешивать их), то продажи еще немного возрастут! Не будет никакого спада. Моему преемнику нужно будет лишь взять деньги, которые продолжат поступать, и решить, на что их можно с толком потратить.
Вопрос: Скажите, какие тренинги для менеджеров или семинары вы считаете эффективными и проводите у себя в Berkshire?
Ответ: О, это интересно. Мы не делаем ничего подобного. Возможно, половина наших менеджеров имеют степень МВА или окончили какие-нибудь курсы для предпринимателей. В отличие от второй половины. Мне очень интересно, что нужно для того, чтобы стать хорошим менеджером? Я думаю, человек должен понимать язык бизнеса и располагать тем, что называют "деловым чутьем" или "деловой хваткой". Но мы не спрашиваем людей о полученном ими образовании.
Когда я приехал в Salomon, я не просил кандидатов на руководство банком предоставить мне резюме. Я не знал, где учились эти десять менеджеров. Меня это попросту не волнует. Знаете, если бы я спросил Миссис Б., какое у нее образование, в ответ она протянула бы чистый лист бумаги. И что с того? Я понятия не имею, где учился основатель Borsheims Айк Фридман. Мне все равно. Честно слово.
В основном мы покупаем компании, которые уже добились успеха, и стараемся удержать их руководителей. Лучше я куплю успешную компанию у человека, который ею управлял, и постараюсь сделать так, чтобы он никуда не ушел и был всем доволен, чем пытаться сделать правильный выбор из кандидатов, уверяющих, будто они способны добиться успеха. Нет, я не имею в виду, что не сделал бы этого ни в коем случае. Мы использовали и второй способ, но первый вариант нам нравится больше. Как говорится, нового пса старым трюкам не обучишь. У нас есть потрясающие менеджеры, причем многие из них старше 65 лет и не имеют специального образования.
Впрочем, образование никогда не повредит. Я учился в Пенсильвании, Небраске и Колумбийском университете. Три школы бизнеса научили меня очень многому. Собственно, скорее две последние из них. Да, обучение дает кое-какие преимущества, хотя я не считаю, что оно совершенно необходимо.
Вопрос: Как вы считаете, где лучше всего взять деньги, чтобы заплатить за колледж?
Ответ: Лучше всего, если кто-нибудь их вам даст. За мое высшее образование заплатили родители, а не я. Сам я работал на Марка Сикреста в "Lincoln Journal", но все заработанные деньги потратил на покупку ценных бумаг. Не важно, как вам это удастся. Если родители могут за вас заплатить - прекрасно. Если кто-то дал вам стипендию - потрясающе. А если вам приходится работать, то ничего не поделаешь, надо работать.
Вопрос: Я слышал, что в компании Berkshire Hathaway существует премия Баффета. Не могли бы вы объяснить, что это такое? Почему она появилась?
Ответ: Некоторые думают, что в будущем дела компании будут идти так же хорошо, как и в прошлом. Представьте, что на беговую дорожку выходит 13-летняя лошадь, которая в молодости показывала прекрасные результаты. Вы на нее ставите, полагаясь на свое знание истории. Я не думаю, что это можно называть премией, но это только мое мнение.
Вопрос: Господин Баффет, я живу в Лос-Анджелесе. Считается, что это ужасное место. Однако я навещал бабушку в Омахе и узнал, что там уровень преступности на душу населения еще выше, чем в моем городе. Я не знаю, стояла ли эта проблема так остро в 1950–1960-х гг., но я бы хотел услышать о ваших идеях, связанных с политикой и личным благосостоянием. Скажите, мы можем вернуться к экономическим вопросам, не опасаясь, что нас убьют по пути в супермаркет?
Ответ: Я не вполне согласен с вашим утверждением, но и не отрицаю его. Очень сложно сравнивать статистику преступности в разных городах, потому что это зависит от того, что считать городом. Например, нужно решить, какая часть населения стандартного городского статистического района относится к городу.
К сожалению, я не знаю хороших и быстрых способов борьбы с преступностью. Мне кажется, есть одна очень важная мера, - если ее не принять, положение сильно ухудшится, - а именно, я предлагаю обеспечить систему государственных школ. Думаю, важно добиться того, чтобы все начинали с одной и той же стартовой позиции.
Сейчас это невозможно. У моих детей есть множество преимуществ, которые и не снились детям из бедных семей. Это ужасное неравенство. Кроме того, у всех различные способности. Дети живут в разных условиях. Но у них не должно быть различий в образовании, которое предоставляет общество.
Мне кажется, недостатки системы государственного школьного образования являются одной из главных причин социальных проблем. Если бы я мог сделать что-то одно, если бы у меня была волшебная палочка, то попытался бы выяснить, как организовать хорошие государственные школы. И тогда у людей не было бы оснований, кроме религиозных, учить детей в частных школах.
Частные школы не должны быть единственным местом, где можно получить хорошее образование. Но я знаю, что уровень образования в государственных школах в Лос-Анджелесе, по крайней мере, во многих из них, изменился к худшему. Некоторые мои друзья расхваливают систему государственных школ. Но своих детей они отправляют в частные школы, так же как и наши законодатели в Вашингтоне. Я думаю, что никто из детей конгрессменов не учится в государственных школах. Сорок лет назад я учился в общеобразовательной школе в Вашингтоне. Это была просто отличная школа, которую посещали не менее полудюжины детей сенаторов и конгрессменов. Сегодня учащиеся государственных школ в Вашингтоне не имеют тех возможностей, которыми располагают дети из частных школ. Они вынужденно оказались в школах второго сорта. Я не знаю, как легко и быстро решить эту проблему.
Я долго занимаюсь бизнесом и инвестированием, и кое-что понимаю в своем деле. Но это не означает, что я также хорошо разбираюсь в современных социальных проблемах. Одна из проблем, связанных с благотворительностью, - и попечителям моего фонда придется с ней столкнуться, - состоит в том, что в бизнесе я решаю относительно легкие задачи. Я всего лишь дожидаюсь выгодных предложений. Мне не нужно выбирать из тысячи различных компаний. Надо всего лишь понять, будут ли люди и в будущем покупать напитки под маркой "Coca-Cola".
Производство и продажа прохладительных напитков помогают заработать много денег. В благотворительности и общественных вопросах бывает ровно наоборот. Запутанные проблемы, которые копятся десятилетиями, буквально набрасываются на вас. Вот почему я сочувствую политикам: они решают самые сложные проблемы. Они распутывают клубки, с которыми не удалось справиться в прошлом году, годом ранее и за год до этого.
Что касается благотворительности, то после моей смерти фонд будет искать пути решения очень важных проблем, и я желаю им удачи. Я понимаю, насколько важны просьбы, которые они будут получать, и как страшно принимать решения, и желаю им всего наилучшего. Если у фонда возникнут затруднения, где бы я ни был, я не стану сердиться на его сотрудников.
Вопрос: Господин Баффет, скажите, с чего вы начинали? И как преодолевали неудачи, если они у вас были?
Ответ: С чего я начал? Сложно сказать. Я впервые купил акции, когда мне было 11 лет, но мысли по этому поводу посещали меня гораздо раньше. Мой отец работал в инвестиционном банке. Я приходил в его кабинет в старом здании Национального банка в Омахе, когда мне было семь или восемь лет. Я узнал о своей близорукости благодаря тому, что не мог читать котировки на таблице. Иначе я всю жизнь, наверное, прожил бы без очков. Все это меня очень интересовало. Я стал читать книги об инвестициях, когда мне было восемь или девять лет, и в 1942 г., наконец, сэкономил достаточно денег, чтобы купить три акции Cities Service Preferred за 114 долл. Потом я просто продолжал покупать ценные бумаги корпораций.
Что такое неудача? Все зависит от того, что понимается под этим словом. Жизнь не всегда складывается так, как нам хочется, но это отнюдь не всегда означает, что мы потерпели неудачу. Я никогда не оглядываюсь назад и стараюсь учиться благодаря тому, что вижу вокруг. Я не анализирую свои прошлые решения, пытаясь выяснить, в чем крылась ошибка. Я вообще об этом не думаю. Вы можете сделать много ошибок. У меня для вас хорошая новость: даже если это произойдет, вы все равно добьетесь успеха. Вдохновляет, правда? Я перечисляю свои ошибки в годовом докладе компании. Знаете, в нем есть раздел под названием "Последняя ошибка". Но обычно я рассказываю о нескольких промахах.
Ошибка - это не конец света. Главное, не делать фатальных промахов. Например, не стоит покупать ценные бумаги на заемные деньги, потому что это приведет к большим неприятностям. Я никогда не занимал значительных сумм, потому что не хочу возвращаться назад. Долги усугубляют ваши ошибки, увеличивают их в несколько раз, и это может вас уничтожить. Но ошибаться не так уж страшно. Главное, заниматься тем, в чем вы разбираетесь.
Это секрет моего успеха. Иногда я могу ошибиться, потому что мне кажется, что я что-то понимаю, а на самом деле это не так. Бывает, что я, напротив, отвергаю то, в чем способен разобраться. Впрочем, это не ошибки, а скорее, промахи. Но некоторые из них стоили нам более миллиарда долларов. Имею в виду случаи, когда я знал достаточно, чтобы предпринять соответствующие действия, но по каким-то причинам ничего не сделал. К счастью, публика и не подозревает об этом.
Вопрос: Господин Баффет, вы самый богатый человек в Америке. Скажите, какая у вас сейчас цель?